Мотивация персонала: лаской и повышениями

Текучесть кадров среди линейного персонала — большая проблема для любой компании. Многие пытаются решить ее за счет повышения зарплат. Однако эксперты считают, что мотивация длинным рублем не всегда эффективна. Лучшие результаты приносят обучающие тренинги и предоставление возможностей быстрого карьерного роста.

Татьяна Гостенина, гендиректор и владелец консалтинговой компании по управлению ресторанами, гостиницами и развлекательными комплексами Hospitality Management Group, считает, что карьерные возможности линейного персонала весьма ограниченны. «Какой карьерный рост может быть у горничной?» — недоумевает она. По ее словам, за многие годы она видела только одну горничную, которая после четырех лет работы стала директором службы размещения. «Все дело в ее личностных качествах. Она умеет организовывать, контролировать, управлять. Плюс к этому она сама хотела учиться», — говорит Гостенина. Однако, по ее наблюдениям, таких работников меньшинство, они составляют не более 30% от общей массы. «Остальные работают по 2–3 года и уходят», — замечает она. Чтобы избежать текучки, компания разработала целую систему мотивации работников низшего звена. У них хороший соцпакет, регулярные премии и конкурентные зарплаты. «Лучше всего на них действует денежная мотивация. Сейчас мы пересматриваем их зарплаты. Но я могу платить $300–600 и не могу позволить себе больше даже на $100», — говорит Гостенина.

С текучестью кадров среди неквалифицированного персонала так или иначе сталкиваются все компании, констатирует Татьяна Ананьева, директор по маркетингу рекрутинговой компании «Агентство «Контакт»». По ее словам, нередко текучка линейного персонала составляет 30–40% в год. Лишь некоторым компаниям удается выйти на уровень ниже 20%. «Эту категорию персонала очень трудно удерживать. Чаще всего компании устанавливают для них конкурентную зарплату и обеспечивают их хорошим соцпакетом», — говорит Татьяна Голубина, руководитель департамента по работе с промышленными предприятиями кадровой компании Manpower CIS. Однако такие меры удерживают на месте в основном работников старше 45–50 лет, особенно немолодых женщин. «Они уже не стремятся сделать карьеру. Для них главное — стабильность», — объясняет Голубина. По ее словам, чаще задумываются о карьере молодые. Компании идут им навстречу и организуют для них обучающие тренинги. «Сейчас все больше компаний предлагает обучение сотрудникам низшего звена», — говорит Ананьева. Однако даже организация тренингов не спасает компании от беспрерывной текучки. «Люди все равно уходят. Они пытаются сделать карьеру, прыгая с места на место», — говорит Ананьева. Многие считают, что сделать карьеру в одном месте невозможно, добавляет она.

Проблема эта характерна не только для России, но и для других стран. Например, в США проблема текучести кадров наиболее остро стоит в call-центрах. По данным исследования, проведенного в Университете Пердю в штате Индиана, в call-центрах работают 6 млн американцев. За один час они зарабатывают в среднем $11,3. При этом работа у них стрессовая. Работника регулярно проверяет начальство, а его клиенты бывают грубыми.

Каждый работник проходит 158-часовой курс обучения, который обходится компании в $7000. Тем не менее текучесть кадров довольно велика. Например, телефонный оператор Джессика Николо, сотрудница корпорации спутникового телевидения EchoStar Communications, на предыдущем месте работы задержалась всего на 10 месяцев. На нынешнем месте она работает уже два года. Причина тому одна: в первые же восемь месяцев работы в EchoStar Communications ее три раза повысили в должности. Затем она получила еще одно повышение и сейчас помогает телефонистам делать самые сложные звонки. При этом ее почасовая оплата выросла на 27%.

Николо даже не думает уходить из компании. «Здесь столько возможностей для роста», — говорит она. Николо удалось быстро продвинуться не только за счет личных качеств. Дело в том, что EchoStar Communications, которая владеет девятью call-центрами с численностью персонала 7500 человек, разработала специальную программу карьерного роста для сотрудников низшего звена. В течение нескольких лет они шаг за шагом продвигаются вверх по служебной лестнице, каждый раз получая небольшую прибавку к зарплате. В конечном счете они дорастают до должностей с высокой оплатой в подразделении технического обслуживания или отделе по обеспечению качества. Некоторые даже встают во главе call-центров. А Николо, например, мечтает перейти в технический отдел, откуда телевизионные сигналы транслируются на спутник. От поставленной цели ее отделяют еще несколько лет работы, и пока она продолжает работать в call-центре. Однако она уверена в своем будущем. «Здесь никто не держит в секрете ваши карьерные возможности», — говорит она.

Эксперты считают, что программы карьерного роста снижают текучесть кадров и повышают производительность труда работников. «Они играют на потребности людей в карьерном росте», — говорит Питер Каппелли, профессор бизнес-школы Уортон Университета Пенсильвании. Однако, предостерегает он, иногда эти программы могут использоваться для «фиктивных продвижений», которые происходят только на бумаге. В таком случае они теряют эффективность, так как работники перестают в них верить.

В России лишь немногие компании считают карьерный рост сотрудников низшего звена одним из основополагающих принципов своей корпоративной политики. Например, на мебельном предприятии «Феликс» 75% руководителей выросли со средних или низших должностей. По словам Ильи Кондратьева, председателя совета директоров компании, до уровня среднего менеджмента работник нижнего звена может дорасти за два года, до уровня топ-менеджмента — за пять лет. Правда, высшие позиции можно занять только при наличии высшего образования. «Мы не оплачиваем работникам базовое образование. Зато предлагаем им многочисленные тренинги по повышению квалификации», — говорит Кондратьев. По его словам, в компании есть примеры, когда упаковщики становились начальниками производства, а операторы на телефоне — старшими менеджерами торгового зала. «Возможно, найти нового человека дешевле, чем обучать уже работающего. Но с точки зрения общей стратегии предприятия нам выгоднее обучать людей, нежели их терять», — объясняет Кондратьев. Так, если речь идет о производстве, то большая текучка скажется на качестве продукции, в частности на проценте брака, который напрямую зависит от квалификации рабочих. Сейчас он составляет всего 0,3%, а в случае большой текучки кадров, по оценке Кондратьева, мог бы достичь 1%.

Комментарии

Добавить комментарий