Корпорации монстров против людей4

Страшилки про корпоративные стандарты крупных компаний, особенно западных, уже давно стали притчей во языцех в среде менеджеров. Ими забиты форумы, их обсуждают в курилках, в конце концов, их даже выкладывают в качестве анекдотов на развлекательных интернет-порталах.

Причем, самое смешное (а, может быть, наоборот, несмешное) во всем этом то, что большая часть этих страшилок – сущая правда. Однако делают ли эти жесткие и подчас кажущиеся непостигаемыми человеческой логикой правила из сотрудников тех самых бессловесных забитых роботов, рабов корпорации? Или же эти компании – настоящая кузница будущих «звезд»?

Для начинающего специалиста работа в крупной компании – это бесценный опыт.

Светлана Косякова, заместитель генерального директора по персоналу ОАО «Инжиниринговый центр» начинала свою карьеру на ниве HR с должности инспектора по кадрам во франчайзинге Coca-Cola на заре существования компании на новосибирском рынке. Она одной из первых ощутила на себе все прелести работы в корпорации. «Можно сказать, что благодаря этой компании я состоялась, как специалист. Мое немного разрозненное представление о том, чем мне предстояло заниматься, было четко систематизировано, обрело структуру. Именно там меня научили работать. Может быть, потому что это было время выхода на рынок, команда подобралась очень звездная. Многие крупные менеджеры, которые добились больших успехов – воспитанники именно той команды. Так что для начинающего специалиста работа в такой компании – бесценный опыт и возможность очень серьезно вырасти».

Действительно, многие новосибирские «птенцы гнезда кокакольего» достигли успехов. Чего стоит пример Сергея Русакова, который 1996 г. по 1998 г. работал в компании ООО «Кока-Кола Молино Новосибирск», сначала на позиции начальника смены производственной линии, а позднее главным инженером. Теперь же г-н Русаков - генеральный директор компании «Московский жировой комбинат», который входит в холдинг «Солнечные продукты».

В хаосе карьеру сделать проще, чем в стабильной структуре.

Иначе комментирует ситуацию «собрат» г-жи Косяковой по бывшей работе Антон Калтыгин, ныне директор "Агентства гуманитарных технологий - Сибирь", профессиональный PR-специалист: «Не думаю, что именно четко прописанные структура и правила глобальных корпораций стимулируют стремление к карьерному росту или, наоборот, гасят амбиции. Да, там прививают корпоративный дух, и хорошо развита система нефинансовой мотивации. Но 90% этих "прививок" достается отделу продаж, который должен "рвать" рынок. Возможно, там проще сделать карьеру за счет множества отделений, перебираясь с позиции на позицию в разных регионах. Но сейчас и российские компании имеют по филиалу в каждом крупном городе страны. К тому же они еще находятся в процессе активного развития, а это означает высокую "норму хаоса". А в хаосе проще сделать карьеру, чем в стабильной структуре».

Действительно, в отличие от постсоветских компаний, в которых до сих пор преобладает «эмоциональный» менеджмент, западные компании сильны четкой проработкой должностных инструкций, компетенций и степени ответственности каждого сотрудника. Каждый понимает, где его участки работы, где зона его ответственности. Однако некоторые специалисты считают, что в этой четкой регламентированности и единых стандартах, как в бороде Черномора, таится слабость этих компаний.

«В погоне за едиными стандартами компании могут забыть про особенности локальных рынков. Простой пример – услуги рекламных агентств в Новосибирске и Ярославле существенно отличаются по стоимости, однако менеджеры управляющей компании требовали, чтобы проведение одной и той же кампании в этих городах прошло с одинаковыми затратами, ориентируясь на меньшую стоимость. Зашорившись в корпоративные стандарты и должностные инструкции, менеджеры позабыли основной принцип успеха на рынке – мысли глобально, действуй локально». Так комментирует это явление один из сотрудников крупной телекоммуникационной компании.

С ним солидарен представитель Новосибирского отделения компании British American Tabacco: «Действительно, хорошо, когда четко прописаны твои компетенции, обязанности и ответственность, однако нередки случаи, когда из-за этих же самых четких рамок работа встает. Такие структуры с трудом принимают какие-то неординарные решения, а бизнес частенько требует именно нестандартных решений. Трудно делать нестандартное в рамках стандартов».

Именно поэтому многие сотрудники теряют интерес к работе и просто исполняют ее строго в рамках инструкций, не стремясь куда-то расти и делать что-то большее. Эту тенденцию работодатели окрестили «дауншифтингом», и теперь стремятся всячески преодолеть её с помощью корпоративных тренингов и прочих средств нематериальной мотивации, как бы соглашаясь со своей возможной «виной» в подавлении творческого потенциала и в демотивации сотрудников. Но действительно ли вина эта целиком и полностью лежит на компании и её стандартах?

Быть человеку звездой или нет – зависит от него самого.

Антон Калтыгин: «В наибольшей степени, на мой взгляд, "звездность" или, наоборот, отказ от карьеры определяется характером человека, его темпераментом, психотипом, а не окружением и корпоративной культурой. В конце концов, есть примеры "звезд", появившихся в постсоветстких "монстрах", словно специально созданных для адептов дауншифтинга - сверхжесткая иерархия, патернализм на уровне корейских компаний, "торчащий гвоздь должен быть забит" и т.п.»

По мнению Калтыгина, дауншифтинг вообще более широкое явление, чем просто ограничение карьерных устремлений. На Западе как бы "принято" делать карьеру, то есть человек, не стремящийся к карьерному росту, воспринимается как "слегка" асоциальный. Дауншифтинг - это протест против такого социального давления. Есть люди (возможно, их большинство) со средним уровнем конкурентоспособности, не склонные к борьбе за место под солнцем "до последнего патрона". Они могут испытывать дискомфорт, если общество заставляет их включиться в эту борьбу.

«В конце концов, все карьеристы, которых я знаю, рвутся наверх не только ради денег и славы. Скорее потому, что по-другому им жить не интересно», - уверен бывший сотрудник «Кока-Кола Молино Новосибирск». С ним солидарна г-жа Косякова: «Человек либо принимает эти правила и работает по ним, либо просто покидает компанию. Человеческий фактор – все же основной в процессе работы с персоналом, и быть человеку звездой или нет – зависит от него. Если компания с жесткими стандартами помогает раскрытию его звездности, он раскроется в ней, а если эти стандарты будут мешать – то он просто сменит компанию».

Комментарии

Уважаемы Илья!

"Страшилку" про "бессловесных забитых роботов" в западных компаниях слышу впервые. Бессловесные и забитые скорее в российских компаниях в связи с доминирования авторитарного стиля управления. Что же касается корпоративной роботизации в принципе, то я бы не стал противопоставлять ее карьерным стремлениям сотрудников. Так что, мне проблематика показалась надуманной.
На мой взгляд, наоборот, большие корпорации заинтересованы поощрать и обеспечивать карьерные устремления сотрудников, иначе все они (сотрудники) рано или поздно разбегутся в связи с отсутствием перспектив.
Дауншифтинг тут вообще ни при чем. Это может случится и в небольшой компании, когда человек, погрязнув в решении разнообразных вопросов (а в маленьких компаниях у нас как раз любят вешать всё на одного человека), просто "сломается" и уйдет с понижением, дабы обеспечить себе счастье и душевное равновесие.
Очень инересен пример про рекламную кампанию. Это в духе больших "профессионалов" обосновать кретинизм отдельных людей зашоренностью и корпоративными стандартами.
В итоге лишь увидел факты в пользу того, что опыт работы в ТНК может существенно помочь в карьерном развитии в других, более мелких, компаниях. С этим согласен. Ответить
Тогда, видимо, Вы живете в придуманном Вами мире, если не слышали этих очевидных вещей. Почитайте книги про Макдональдс или какие-нить "Рабы Майкрософта". Кстати, наверное, рекомендую пошататься по форумам, что ли. Или по тем самыс складам анедотов. Найдете чудесные истории про компании, где сотрудники обязаны "стучать" друг на друга, где за появление в некорпоративном галстуке - штраф 25 баксов ну и т.д. Это все стандарты западных компаний. Если они появляются в наших компаниях - то это чистой воды слизняк с западных. Вы не читали переводов с первых должностных инструкций Кока-кола в СНГ? "Не вонять". "Завязывать шнурки". Ну и т.д.

Что касается "на мой взгляд, наоборот, большие корпорации заинтересованы поощрать и обеспечивать карьерные устремления сотрудников, иначе все они (сотрудники) рано или поздно разбегутся в связи с отсутствием перспектив."
Почитайте, что ли, гуру западного менеджмента, родоначальников этих концепций. Якокку, что ли. Или Траута. Они все говорят, что битвы выигрывают не генералы, а системы. И нужно стремиться построить структуру, чтобы любой винтик не стал незаменимым. Потому что это вредно для компании. когда многое завязано на одном человеке. И все вот эти вопли про поощрение карьерных устремлении - это не более чем способ нематериальной мотивации людей.
А еще почитайте Кобо Абэ, узнаете, что такое японский вариант "корпоративного раба". Художественная литература, читать легко.

По поводу рекламной кампании. Если вы думаете, что этот случай - единичный, Вы глубоко заблуждаетесь. Я знаю множество подобных примеров, и все они связаны либо с западными компаниями, либо с компаниями, которые ведут бизнес "по-западному". А еще задают вопросы, "как правильно писать - Омск или Томск". Это не эти люди сделали систему, а система сделала этих людей. Если следовать Вашей логике и это кретинизм отдельных людей, то получается, что большинство топ-менеджеров крупных компаний - законченные кретины. Ответить
[quot]Вы живете в придуманном Вами мире, если не слышали этих очевидных вещей.[/quot]
Уважаемый Илья, не много ли Вы берете на себя ответственности, заявляя подобное?
Очевидные для кого? Для тех, кто прочитал несколько книг про опыт других стран и "пошатался" по форумам?
[quot]Почитайте книги про Макдональдс или какие-нить «Рабы Майкрософта». [/quot]
А Вы уверены, что смысловое наполнение указанных книг идет в пользу Вашего противопоставления превращения работников в "бессловестных забитых роботов" и "кузницы "звезд"? Если Вы ссылаетесь на какие-то источники, то будьте добры озвучить формулировки или хотя бы тезисы оттуда. Список книг "по теме" я и сам могу Вам выслать.
[quot]Найдете чудесные истории про компании, где сотрудники обязаны «стучать» друг на друга, где за появление в некорпоративном галстуке — штраф 25 баксов ну и т.д.[/quot]
Из вашего поста делаю вывод, что трактовка термина «бессловесные забитые роботы», введенного Вами, у нас разная, что говорит о том, что если Вы хотите, чтобы читатель понимал что-то определенное под Вашим термином, то необходимо вводить дополнительный понятийный аппарат. Я исхожу из здравого смысла (а не вашей формулировки) и никогда не слышал о такой проблеме, т.е. о бессловестных забитых сотрудниках в крупных компаниях. Не говоря уже о том, что не могу подвести под это определение ни одного из своих бывших коллег в западной компании (название компании могу прислать на e-mail, если интересно), где я проработал 3 года.
И еще, если Вы считаете, что штрафы за несоответствие дресс-коду и др.примеры, приведенные Вами, являются отражением заданной проблематики - расскажите, как это соотносится с обсуждением карьерного роста?
[quot]Вы не читали переводов с первых должностных инструкций Кока-кола в СНГ? «Не вонять». «Завязывать шнурки». Ну и т.д.[/quot]
Интересно, какая фраза/слово были написаны в должностной инструкции, что Вы перевели это как «не вонять»? Или это кто-то уже до Вас перевел?
[quot]Почитайте, что ли, гуру западного менеджмента, родоначальников этих концепций. Якокку, что ли. Или Траута. Они все говорят, что битвы выигрывают не генералы, а системы. И нужно стремиться построить структуру, чтобы любой винтик не стал незаменимым. Потому что это вредно для компании. когда многое завязано на одном человеке.[/quot]
Илья, может быть Вы не понимаете, что это значит? Я Вам объясню. Это значит, что компания (система) должна обеспечить такую орг.структуру и набор полномочий, который позволит ей эффективно работать даже при "выпадении" сотрудника из структуры (на практике далеко не всегда работает), т.е. не давать слишком много ответственности одному, не загружать людей на 100%, чтобы в случае чего сотрудника мог заместить коллега совмещая это со своими обязанностями, обеспечить быструю систему поиска, ввода в должность/обучения сотрудника и т.д. С этим я согласен. Но как это относится к теме? Вы просто хотели поделиться своими знаниями? Я оценил.
[quot]И все вот эти вопли про поощрение карьерных устремлении — это не более чем способ нематериальной мотивации людей. [/quot]
Я сужу по своему опыту. Вам, очевидно, повезло меньше.
[quot]По поводу рекламной кампании. Если вы думаете, что этот случай — единичный, Вы глубоко заблуждаетесь. Я знаю множество подобных примеров, и все они связаны либо с западными компаниями, либо с компаниями, которые ведут бизнес «по-западному». А еще задают вопросы, «как правильно писать — Омск или Томск». Это не эти люди сделали систему, а система сделала этих людей. Если следовать Вашей логике и это кретинизм отдельных людей, то получается, что большинство топ-менеджеров крупных компаний — законченные кретины. [/quot]
Вы, очевидно, относитесь к тем людям, которые всегда видят причины проблем вовне. Я с этим не соглашусь. Никакая система не сломает зрелого человека, если у него есть мозги и собственный взгляд на жизнь. Если у человека этого нет, то проблема не в системе, а в нем самом. А логику Вашего последнего предложения я не уловил. Извините.
Илья, я не согласен не с Вашими отдельными тезисами, а с проблематикой, логикой и аргументацией статьи. Со многими моментами по отдельности я согласен. Ответить
http://zhurnal.lib.ru/b/brigadir_j_a/test2.shtml
Почитайте раздел "Спасение рядового спайдера". Почерпнете много интересного. Ответить

Добавить комментарий