Как тайное становится явным2

Успех розничного бизнеса во многом зависит от качества работы персонала. Но как оценить работу продавца продуктов или автошин? На сегодняшний день большинство менеджеров по персоналу используют для этого систему «mystery shopper» или «таинственный покупатель». Она позволяет проконтролировать и оценить деятельность персонала непосредственно в процессе работы. О том, как работает эта система, нашему порталу рассказала Александра Руцких, руководитель проекта «таинственный покупатель» в "Новосибирском Кадровом Агентстве".

Поставьте себе цель

Сначала вам необходимо определить цель оценки. В зависимости от этого разрабатываются основные критерии для определения качества обслуживания. Как это сделать, чтобы результат был информативен? Попробуем разобраться. Основным инструментом оценки является анкета таинственного покупателя, где он должен в разных пунктах проставить плюсы-минусы (или баллы) и обязательно прокомментировать, почему он поставил такую оценку. А теперь давайте скажем «стоп» и вернемся к цели. Нам нужно собрать информацию или провести контрольный срез? Что мы хотим оценить: внешний вид продавца, обстановку в магазине или умение персонала продавать?

Когда нужна информация, полезным будет описание покупателем его общения с продавцом.

Если наша цель – собрать информацию о поведении персонала, то плюсы-минусы, проставленные напротив общих фраз об этапах продаж, совершенно не информативны! Важны будут комментарии, ведь только они дают представление о происходящем. Тогда зачем вводить оценочные пункты? Когда нужна информация, наиболее полезным будет подробное описание таинственным покупателем его общения с продавцом-консультантом. Такой сбор информации особенно результативен, когда стоит задача построения системы обучения, так как в описании видны те фразы и действия менеджера, которые мешают ему продавать больше.

Если наша цель – провести оценку, то пока мы досконально не продумаем, какой нам нужен результат и как мы будем работать с ним дальше дальше, не стоит и начинать. Для достижения цели нам нужно из корпоративного описания стандартов «вытащить» самое ценное – показатели качества сервиса. Самое важное здесь – это соблюдение этапов продаж. Все остальные показатели (обстановка в магазине, клиентоориентированность, грамотность речи) легко прослеживаются на четко выделенных этапах продаж и не являются определяющими для совершения покупки и роста продаж.

По мнению экспертов, второстепенные показатели нужно оценивать и оттачивать, когда выполняются определяющие показатели. А оценивание всего и сразу – это пустая трата времени и денег. Например, если цель оценки - соблюдение этапов продаж, мы тратим на нее 100% наших ресурсов. Но без выделения приоритетов мы тратим на оценку этапов продаж в лучшем случае 50% (-10% на «клиентоориентированность», - 10% на «внешний вид», -10% на «порядок на полках», -10% на «грамотность речи»). Видите, как важно сконцентрироваться на главном.

Что продаем – так и продаем

В одном случае одна и та же фраза продавца приведет к покупке, в другом – к удивленному взгляду и отказу.

Этапы продаж везде одинаковые, но их наполнение должно быть разным. В одном случае одна и та же фраза продавца приведет к покупке, в другом – к удивленному взгляду и отказу. Например, возьмем этап «установление контакта». Что называется «установлением контакта» в вашей компании? Достаточно ли улыбнуться покупателю и вопросительно на него посмотреть или следует проявить инициативу и подойти? Почему в некоторых магазинах покупателей раздражает предложение продавцов помочь, а в других такое предложение – бальзам на душу? Это, конечно, напрямую зависит от специфики товара и критериев принятия решения о покупке.

Если человек покупает себе одежду, то помощь продавца ему нужна на этапе выбора размеров. Если же ему предлагают помочь выбрать саму модель – это раздражает. Покупатель хочет определиться с выбором сам. А вот когда продавец некомпетентен в вопросах размера, наличия «такой же, только черной маечки», это уже камень в огород сервиса.

Если человек покупает бытовую технику, то чаще всего, он идет в магазин, имея только картинку в голове: «телевизор на стене», «кофеварка на столе», «мощные колонки». Уровень владения информацией о характеристиках товара, как правило, минимальный. В данном случае критериями выбора будут брэнд и функционал. Здесь покупателю очень нужна помощь продавца, и он будет раздражен, если ему не предложить несколько вариантов и не объяснить, чем Sony лучше Samsung.

Если человек выбирает отделочные материалы, то здесь ему также нужна консультация как можно скорее и подробнее, пока он не передумал вообще начинать ремонт в этом месяце. Брэнды ему ничего не скажут - нужна целостная картина, зачем это нужно, как с этим работать, сколько нужно покупать и что может понадобиться еще?

Именно на основании специфики товара компанией формируется свой стандарт обслуживания: когда инициатива менеджера нужна, когда его «здравствуйте» будет вовремя и какая фраза должна быть первой.

Средства должны соответствовать цели

Составить анкету – нет ничего проще! А вот создать эффективный рабочий инструмент архисложно. Анкета должна быть в первую очередь информативной, во вторую – максимально детализированной.

Детализированная анкета – это не столбец, перегруженный информацией, где расписывается, параллельно ли полу расположен бейдж, «делает менеджер презентацию с акцентом на выявленные потребности», «уверенно ли отвечает на вопросы» и т.д. Сколько можно переписывать друг у друга общие пункты в анкетах? Нужно учитывать свой товар и, исходя из этого, прописывать в анкете те фразы и действия, которым персонал был обучен. Бывает, что компания-заказчик высказывает недоумение: а если таких пунктов будет сто, то мы все сто будем оценивать? Будем, если это гарантирует эффективность. А вообще, есть набор 5-7 основных фраз на каждом этапе продажи, без которых менеджер просто не продаст товар, и именно их нам нужно включить в оценку.

Помимо анкеты, очень важно продумать легенду. Поведение таинственного покупателя можно и нужно моделировать: что он планирует покупать, на какую сумму, размеры его квартиры, какие вопросы он может задавать, сколько он должен ждать, пока подойдет продавец-консультант, какие высказывать возражения и так далее. Без легенды у таинственного покупателя инструмент оценки может не сработать. Легенда – это сформированное у самого таинственного покупателя четкое понимание того, кто он такой и зачем идет в магазин.

Легенда: как это работает

Допустим, задача таинственного покупателя посетить магазин бытовой техники. Легенда: нужен телевизор в подарок маме, у нее юбилей. Телевизор нужен на дачу, так как там она проводит все лето. Дорогим он быть не должен, важнее легкость в настройке и небольшой вес (чтобы можно было легко переносить). Таинственный покупатель – женщина, 25 лет, с мужем, 30 лет.

Посещение: покупатели зашли в магазин, никто не поздоровался, пятнадцать минут ходили среди телевизоров, позвали продавца, он разговаривал с коллегами, подошел, спросил: «Чем помочь?» и «Какой суммой располагаете?». Девушка смущенно сказала, что нужен телевизор, с ценой пока не определились. Менеджер предложил два самых дорогих варианта, минут десять рассказывал о производителях, качестве, японской сборке, гарантии. Покупатели озадаченно пробормотали, что подумают, и ушли. Теперь им предстоит заполнить анкету.

Возьмем пункты из среднестатистической анкеты

Действие менеджера Ответ покупателя
Менеджер поздоровался в течение 1 минуты Нет (заметим, неясно, то ли вообще не поздоровался, то ли позже)
Менеджер был в форме Да (будем надеяться, покупателям объяснили, как выглядит форма)
Менеджер находился в зале Да (вопрос лишний - где еще может находиться менеджер?)
Менеджер сам предложил консультацию Нет (и мы не получили информации о том, как она началась, что важно)
Менеджер задавал вопросы по выявлению потребности Да (он же спросил, чем помочь, что такое «выявление потребности»?)
Менеджер предложил не менее 2-х вариантов Да (предложил 2)
Менеджер провел консультацию, делая акценты на то, что нужно покупателю Да (конечно, важно, что качество хорошее)
Менеджер аргументировано ответил на возражения Наверное, да (не было возражений, менеджер так уверенно говорил)
Менеджер спокойно отреагировал на отказ от покупки Да (спокойно, никаких эмоций)
Менеджер попрощался Да

Оценка прошла? Прошла. Какой мы имеем результат? Практически все «да» против всего двух «нет». Значит, менеджер оценку прошел. Это, безусловно, утрирование, но в целом, не подобным ли образом обстоит дело чаще всего? И самое страшное, что в данном случае работы над ошибками не будет, так как ошибок не было выявлено! Недостатки в обслуживании могут быть найдены, только если мы даем конкретную схему «как должно быть» и не получаем подтверждения, что так и было. А задача компании – вовремя отследить, насколько действия продавца соответствуют политике компании, насколько он придерживается именно тех стандартов, которым был обучен. К сожалению, на рынке еще существуют компании, не осознающие этого, и пока большинство из них гонится за объемами продаж вслепую.

Комментарии

Аноним Анонимович Анонимов
  • Аноним Анонимович Анонимов
Здравствуйте.
Достаточно интересно рассмотрели ситуацию, когда все требования по анкете менеджер выполнил, но покупатель не был удовлетворен, но почему-то не объяснили как дожно было оптимально проводиться исследование.
С уважением Павел. Ответить
Аноним Анонимович Анонимов
  • Аноним Анонимович Анонимов
Хм) Именно, потому что нет этого "оптимально". Вся статья направлена на то, чтобы объяснить, что каждой компании необходимо проводить подобные исследования, опираясь исключительно на особенности СВОЕЙ корпоративной культуры, СВОЕГО рынка сбыта, СВОИХ покупателей. Ответить

Добавить комментарий