Вверх или долой4

Если вы достаточно долго работаете в индустрии ИТ, вероятно, вы заметили, что самые лучшие разработчики не задерживаются подолгу на одном месте. Менее талантливые ребята наоборот закапываются глубоко внутрь организации, создавая вокруг себя укрепительные сооружения из плохого кода, к которому разумный программист и близко не подойдет, и тем самым гарантируют себе рабочее место и ровно такую занятость, чтобы их нельзя было уволить.

Пересмотр системы Кравата

Как и многие другие "инновационные" способы ведения бизнеса, решение проблемы персонала по принципу "вверх или долой" не ново. Пол Крават первым представил решение этой проблемы еще в предыдущую смену веков. Вот основные принципы системы Кравата: наймите много работников, с помощью наставников создайте из них команду, займите реальными делами и дайте им выбор - любой может получить огромный опыт и затем уйти либо может работать еще интенсивнее ради более высокой позиции в компании. Если вы слышите от кого-либо, что он мечтает "стать партнером", это несомненно значит, что он работает в фирме, принявшей модель Кравата.

Со времени своего появления, в начале 1900-х годов, система Кравата распространилась по десяткам тысяч компаний в различных сферах, начиная от бухгалтерии и заканчивая городским планированием. Роберт Свейн в книге 1947 года "Фирма Кравата и ее предшественники" так описывает результат ее применения: «Если вы ежегодно набираете помногу сотрудников и заставляете их постоянно быть в движении – в соответствии с системой Кравата, то большое количество людей будет уходить. И сложно держать лучших людей достаточно долго для того, чтобы определить, достойны ли они стать партнерами, так как прошедшие закалку системой Кравата сотрудники всегда нарасхват, и обычно их цена высока».

Звучит знакомо? Если мы рассмотрим современный рынок труда, то окажется, что множество новых работников различной квалификации приходят в компании, но самые лучшие всегда быстро уходят. Ответ тут может быть только один: вместо того, чтобы пытаться оставить у себя лучших, мы должны выращивать лучших.

 

Проверка реальности

Давайте не будем кривить душой: сотрудники всегда будут увольняться. Неважно, что вы будете им говорить, какими привилегиями вы будете их удерживать, с какой силой вы бы их не удерживали, они уйдут. Это только вопрос времени.

Почти в любой компании, где я работал, когда мне приходилось предупреждать работодателя за две недели о предстоящем уходе, это вызывало во мне неуютное чувство, похожее на разрыв отношений. "Это правда, - говорил я снова и снова, - дело не в вас, дело во мне". Похоже, никто не понимал, что просто настало время. Что еще хуже, часто мое предложение о передаче моих умений и подготовке достойной замены отвергалось, и иногда меня увольняли в ту же минуту. Это было большой ошибкой с их стороны: уходя, я забирал с собой все приобретенные знания, за которые мне и платили, и не передавал их в дистиллированном виде своему преемнику.

Причина, по которой я (и многие из вас) испытывали подобные чувства при увольнении, заключалась в том, что многие работодатели не хотели принимать истину - сотрудники уходят сами по себе. Некоторые даже отчаянно пытаются изменить этот факт. Не могу сосчитать, сколько раз я слышал: "Мы предлагаем карьеру, а не просто работу" и "Мы скорее семья, чем компания".

Работники - особенно наиболее талантливые из них - не "ходят на свидания" с компаниями в поисках той единственной и неповторимой, в которой они могли бы состариться и выйти на пенсию. Они уже забрались на четыре ступени пирамиды Маслоу и находятся в поиске самореализации: инстинктивной потребности людей в полной реализации своих возможностей и стремлении быть лучшими. Стоит повторить: бесконечные отсрочки невозможны; сотрудники всегда будут уходить. Главное понять, почему - и применить это себе во благо.

 

Почему способные уходят первыми

Брюс Вебстер прекрасно объяснил, почему некомпетентные работники не увольняются: «Они благодарны тому, что у них есть работа и нетребовательны к менеджменту; даже если они находят свое рабочее место не слишком уютным, вероятность найти другую работу у них ниже. Они окапываются, становясь экспертами по сопровождению критических систем, принимая на себя обязанности, которые никто другой не пожелал бы на себя взять, поэтому организация не может позволить себе их отпустить».

Причина, по которой уходят квалифицированные сотрудники, чуть сложнее. Практически в любой сфере деятельности есть пиковое значение общей ценности (отношения производительности сотрудника к его стоимости), которое работник имеет для компании. Я называю это «вершиной ценности».

 

График кривой с максимумом ценности

В первую минуту первого рабочего дня, ценность сотрудника практически равна нулю. По мере освоения своего рабочего окружения, он начинает применять свои умения и использовать прошлый опыт, и его ценность начинает стремительно расти. Этот рост продолжается лавинообразно, по мере того, как сотрудник все больше погружается в бизнес и делится своими идеями с коллегами и менеджментом.

Однако, как только сотрудник делится последней частью накопленного опыта, получает последнюю порцию знаний и навыков, его рост останавливается. Этот сотрудник на этом месте достиг всего, чего только мог - достиг максимума ценности.

Если этот сотрудник продолжит работать на той же работе, его ценность станет падать. То, что было "свежими идеями, которые мы, увы, не можем воплотить сегодня", становится "все теми же скучными предложениями, которые мы никогда не реализуем". Прежние решения похожих проблем встречаются словами: "Это уже было пять лет назад, мы все это слышали". Это ведет к потере самоактуализации и, в дальнейшем, к постепенному снижению мотивации.

Квалифицированные сотрудники понимают это. Переход вершины ценности часто вызывает срабатывание врожденного чувства "похоже, мне пора двигаться дальше", и спустя некоторое время ведет к неизбежной обиде и общей неприязни к работе. Ничто - даже команда штатных массажисток - не может смягчить эту потерю.

 

График кривой сходимости ценности

С другой стороны, у менее талантливых разработчиков кривая роста имеет несколько иную форму - сходимость ценности. Со временем они занимают одну из скромных позиций и остаются на ней неопределенно долго. Единственная причина, по которой их ценность не уменьшается - это огромная масса организационных знаний, которую они копят и создают.

Существует целая мини-индустрия, помогающая компаниям растянуть кривую ценности ее сотрудников, предлагая им различные семинары и консультации. Предложение их заключается в следующем: потратьте сейчас немного денег на то, чтобы подольше удержать у себя сотрудников, и в будущем вы сэкономите на издержках при смене кадров.

Однако, кривую ценности этим сильно не растянешь. В некоторый момент стоимость удержания -- повышений зарплаты, мотивационных программ, или создания собственного Луна-парка с бесплатной едой, развлечениями и неограниченной возможностью дуракаваляния -- становится выше расходов на смену кадров. Независимо от того, сколько компания тратит на удержание сотрудников -- слишком мало, слишком много или как раз столько, сколько надо -- это не отменяет факта существования кривой стоимости.

После растягивания есть только два способа оптимизации кривой стоимости: ускорение той части, в которой происходит рост, и прерывание ее в месте, как можно более близком к максимуму. Оба этих способа возможны в системе Кравата.

 

Культура ухода

Мы все испытывали на себе, насколько менеджеры и прочие шишки трясутся от того, что когда-нибудь мы уйдем. Обоснованием для того, чтобы мы документировали все свои действия, чаще всего служит что-то вроде: "Потому что завтра на тебя может упасть кирпич" (или менее жестокое "Ты можешь выиграть в лотерею"). Так как ни то, ни другое событие не находится в пределах разумной вероятности, передаваемая нами документация обычно бывает состряпана кое-как, с отношением "Мне есть чем заняться, кроме как беспокоиться о кирпичах". Но представьте, если бы обоснование для создания документации было бы таким: «Мне нужно, чтобы процесс был документирован так, что любой сотрудник смог разобраться в нем даже через год после того, как ты уволишься».

У меня ни разу не было менеджера, который подал бы это таким образом. Действительно, многие считают это куда более неприятным обоснованием, чем "кирпич". Но почему мы просто не принимаем реальность такой, какая она есть?

Разумеется, не было бы никакой необходимости в подобного рода инструкциях, если бы в компании существовала культура ухода. Если бы они были честны со своими сотрудниками и сходу заявляли что-нибудь в духе: "Мы знаем, что вы не собираетесь работать здесь до пенсии; и мы готовы к тому, что через два-три года вы смените место работы. Но прежде чем это произойдет, мы хотим удостовериться, что здесь вы найдете для себя прекрасное занятие, а уйдете с огромным багажом знаний. Безусловно, у нас есть парочка позиций для менеджеров и архитекторов, но вам придется очень постараться, чтобы мы рассмотрели вашу кандидатуру. Очевидно, это путь не для всех".

Представьте, как изменилось бы ваше окружение, если бы вы услышали это в первый же день. Практически любая задача, которой вы занимаетесь, вскоре могла бы оказаться в введении вашего преемника. Вы бы не только испытывали гордость от решения этих задач и зарабатывали при этом отличное резюме, но и получали бы успокоение от осознания того, что ваш преемник легко сможет принять на себя ваши дела. Так же, как и вы когда-то приняли их от своего предшественника.

Плюсы на этом не заканчиваются. У компании с культурой ухода нет бывших сотрудников: у нее есть выпускники. Это гораздо больше, чем смысловое различие. Отношение выпускников к компании всегда позитивно – они ею гордятся. У обеих сторон появляется возможность для продолжения сотрудничества и обмена опытом с сотрудниками, пришедшими на ваше бывшее рабочее место.

Хорошие отношения с выпускниками содействуют и притоку нового персонала. В то время, как бывшие сотрудники не слишком рвутся рекомендовать компании, с которыми они "порвали", выпускники будут с удовольствием рекомендовать ее своим соратникам по цеху. Кроме того, если выпускник возвращается за новым опытом, вооруженный опытом других организаций, - компания не испытывает при этом неприятных чувств.

Для консалтинговых компаний создание прочных отношений со своими выпускниками -- это прекрасный путь для расширения собственного бизнеса. Кого может рекомендовать в качестве поставщика услуг выпускник? Естественно, ту компанию, с которой у него был самый тесный опыт отношений.

Но возможно самое главное достоинство культуры ухода - это то, что она эффективно очищает компанию от неквалифицированных сотрудников. Если после нескольких циклов смены сотрудников кто-то не ушел и не продвинулся выше, становится совершенно очевидно, кто является самым слабым звеном. Все, и даже он сам знают, кто злоупотребляет гостеприимством. Если стыд не заставит его уйти добровольно, то никто не будет по нему скучать после неизбежного увольнения.

 

Привнесение изменений

Очевидно, представленная картина написана чрезвычайно широкими мазками, начиная с упрощенного разделения между квалифицированными и неквалифицированными разработчиками и заканчивая отсутствием различий между организациями. Хотя это не отменяет факта существования кривой ценности, это влияет на ее форму. Попробуем обобщить:

  • Чем выше ступень карьерной лестницы, тем длиннее кривая роста. Наверху перемены имеют свойство происходить с меньшей скоростью. К примеру, "реорганизация" команд некоторого отдела может занять год.
  • Чем выше квалификация, тем короче кривая. Амбиции и квалификация идут рука об руку, и амбициозные личности обычно требуют стремительных перемен, и так же быстро теряют мотивацию, когда они не происходят.
  • Чем крупнее компания, тем короче кривая. Большие команды обычно не воспринимают идеи от новичков, оставляя большую часть его вклада (т.е. прошлого опыта) за бортом. Вдобавок, продвижения по карьерной лестнице обычно зависят от срока пребывания в должности, а не от умений.
  • Чем меньше компания, тем длиннее кривая. Маленькие компании, с другой стороны, более восприимчивы к изменениям, что позволяет вносить вклад своего прошлого опыта дольше.
  • Чем менее требовательна компания к квалификации сотрудников, тем длиннее кривая, причем значительно. Не всем компаниям нужны гении. Например, компании, занимающиеся сопровождением древних приложений на 1С, могут лучше всего подходить тем разработчикам, кривая ценности которых сходится к асимптотическому максимуму.

Кроме того, стоит помнить о том, что квалификация не является мерилом общей стоимости и ценности. В некоторый момент многие из нас решают, что для самореализации им нужна не карьера. К примеру, чувствуют, что семья удовлетворяет потребности самореализации в большей степени, нежели работа, и предпочитают ее необходимости работать по 60 часов в неделю, чтобы соблюсти дедлайн. В этом нет совершенно ничего плохого.

Поняв это, мы должны привнести изменения в собственную индустрию. Очевидно, воплотить у себя систему Кравата в одночасье невозможно. Но есть один пункт, который все мы можем выполнить. Давайте выполним его прямо сейчас, в эту минуту. Если вы работаете по найму, скажите себе: “Я знаю, что уйду с этой работы, и ничего плохого в этом нет». Теперь ваша очередь, менеджеры и наниматели: «Я знаю, что мои сотрудники уйдут с этой работы, и ничего плохого в этом нет». Как только мы это примем, все изменится в лучшую сторону. Но сначала, давайте перестанем бояться ухода сотрудников и примем его как должное.

Источник: http://thedailywtf.com/Articles/Up-or-Out-Solving-the-IT-Turnover-Crisis.aspx

Комментарии

Огромное спасибо за статью! Ответить
Толково...
Вот только боюсь большинство топ-менеджеров, просто не услышат автора... Ответить
Чем дальше читаю, тем больше понимаю- что это про меня. Я к этому готов.... Спасибо. Ответить
Up or Go - известный лозунг McKinsey and company, определяющий успешность качественной фирмы Ответить

Добавить комментарий