Бег по замкнутому кругу9

Если руководитель крупной организации систематически получает искаженную информацию о состоянии организации, ее действиях, окружающей среде - подчиненные «улучшают» показатели, скрывают потери, дают неверную интерпретацию событий - у него формируется искаженное представление об организации и внешней среде.

Наступление такого состояния вызывает эффект бумеранга – руководитель создает заведомо ложные планы, не подозревая об их ложности, и требует от подчиненных исполнения. Те попадают в ими же расставленную ловушку: выполнить план они не могут, указать на его несоответствие реальности – тем более (это привело бы к разоблачению), поэтому они вынуждены поддерживать иллюзорное состояние организации. Видение руководителя уходит все дальше от состояния, в котором организация действительно пребывает.

Почему бы не выполнить план реально и не привести реальность в соответствие с иллюзией? Это очень соблазнительная мысль – «сегодня мы похалявим, а завтра наверстаем». Но, во-первых, планы, как правило, составляются на пределе эффективности; выполнение «плана+» потребует дополнительных ресурсов, которых нет. И это работает только на уровне детских задачек по арифметике, типа «Вова должен прочитывать каждый день по две страницы. Если сегодня он прочитал только одну, сколько он должен прочитать завтра, учитывая, что послезавтра – сочинение?». Увы, сложность обмана растет пропорционально его масштабу.

Сложность обмана растет пропорционально его масштабу

Что собой представляет созданная иллюзия в масштабах всей организации? Это неверные представления о месте во внешней среде, ресурсах и состоянии. Изъян будет и в направлении плана, и в оценке возможностей организации. В результате организация представляет собой что-то вроде человека, собравшегося перепрыгнуть через барьер. Человек приготовился; он знает высоту барьера, он готов прыгнуть; но он не знает, что, во-первых, стоит спиной к барьеру, во-вторых, у него сломана одна нога. Понятно, к чему приведет такой прыжок. Знай человек о своем состоянии и реальном положении, он бы потихоньку перелез через барьер и достиг бы своей цели.

И хорошо еще, если результат первой попытки «прыжка» приведет к осознанию иллюзии. Но ведь руководители, однажды принявшие иллюзорную картину мира, затем верят уже не подчиненным, а себе. А поверить в собственную неправоту гораздо сложнее. И организация вполне может «прыгать» дальше, по направлению к могиле.

Все это ставит интересную задачу в отношении верификации управленческой информации, то есть проверки поступающих данных на соответствие их реальности. "Что в этом интересного?" - спросит читатель. Это происходит постоянно, особенно в крупных компаниях. Аудит, внутренний аудит, инвентаризации, проверки, маркет-визиты и прочее и прочее. А интересно то, что, на мой взгляд, в российской управленческой (внимание, умное слово!) парадигме преобладает доверие к информации неформального, личного характера, поступающей, естественно, от доверенных лиц. Например, акционерами компании становятся сокурсники по университету; верхнее звено исполнителей набирается также по принципу «единодушия», а не формальных критериев и так далее, и информация в такой компании циркулирует отнюдь не в виде формальных отчетов.

Кто-то скажет, что это плохо и «не по-западному»; я не соглашусь. У подобной практики есть преимущества и есть недостатки; один из них - этим прямо создаются предпосылки для возникновения ситуации, описанной выше. Это нормальный недостаток, не аномалия. Просто он требует соответствующих методов компенсации, в том числе – в отношении верификации управленческой информации. Аудиты тут помогут, но мало, потому что остается интерпретация фактов и причин, а руководитель поверит тому, кому он больше доверяет, а не тому, кто предоставит сами факты. Разумеется, до определенного предела.

Все это, конечно, всего лишь гипотеза. Тем более неизвестно, какими должны быть методы верификации в компаниях российского типа. Этот вопрос открыт.

Комментарии

[quot]Если руководитель крупной организации систематически получает искаженную информацию о состоянии организации, ее действиях, окружающей среде — подчиненные «улучшают» показатели, скрывают потери, дают неверную интерпретацию событий — у него формируется искаженное представление об организации и внешней среде.[/quot]Хорошо, когда руководитель хотя бы раз в 2 месяца "спускается вниз" и встают на передовую. Тогда у них всегда есть актуальная информация. И не нужно придумывать сложные ходы и перепроверять сотрудников. Если же руководитель предпочитает замкнуться в своем мирке, то даже при верных показателях и адекватной оценке событий подчиненными, планы и задачи, поставленные им, могут оказаться далеки от реальности. Ответить
Если только они (руководители) делают это инкогнито. А если сообщают, да еще и заранее - им при необходимости такие декорации выстроят, что Парамаунт пикчерз от зависти умрет. Каждый, кто работал в ,,, или ,,,, видел, как за ночь расставляются холодильники и расклеиваются посы)))) Ответить
Ещё одна иллюзия. Всё просто когда компания 10 человек. А если 50, а 100, а 500 и т.д. Спуск к топ менеджменту (допустим 5 человек, уйдёт 2 дня), создаст необходимость шагнуть ещё ниже, к начальникам отделов (а их уже 10, уйдёт неделя) и т.д. Раз в 2 месяца говорите. Ну ну! а у руководителя предприятия при таком способе получения актуальной информации времени то останиться для анализа собранных данных и корректировки процессов? Анна, Вашим предложением воспользуется только бездарный управленец, неспособный создать бизнес процессы и систему мотивации. Ответить
[quot]Анна, Вашим предложением воспользуется только бездарный управленец, неспособный создать бизнес процессы и систему мотивации.[/quot]
Ингвара Кампрада знаете? ))) Ответить
Миллиардер с неврозом экономии денежных средств. Господин И.К. сначало создаёт систему а потом корректирует её путём личного участия "на передовой". Но вы то предлагаете другое. Ответить
Кампрад создавал систему, постоянно находясь на передовой. А потом ушел на покой. Именно это я и предлагаю. Ответить
Каждый должен на своем месте делать свое дело. И предоставление адекватной информации - это прежде всего задача нижестоящих сотрудников. Не надо думать, что руководитель замкнут в своем мирке. Его "мирок" размером побольше и посложнее будет. Когда и, возможно, если Вы дорастете до этого, понимание само придет. Так вот, "спускаться вниз" руководителю не комильфо, а вот "поднять вверх" человека могут за профессионализм и видимый потенциал. А далекие от реальности планы - для малоспособных манагеров. Вообще планы ставятся на пределе возможностей специально чтобы сотрудники ждали и надеялись изо всех сил. I`ts a business baby, nothing personal. Ответить
Банальные вещи. Во время Кризиса®, они становятся очевидны не только профессионалам управления, но и обычным людям. Ответить
(простите за цепляние к словам. И все же).
хо-хо! А что в этом мире не банально?
А тему вы подняли хорошую, Эрик. Спасибо. Ответить

Добавить комментарий