Кто на новенького?4

Принимая в штат нового сотрудника, работодатель часто обещает его обучить. Первичное обучение в большинстве компаний происходит в формате «наставничества», то есть передачи знаний и умений от опытного сотрудника к новичку.

Адаптация нового сотрудника включает в себя различные временные этапы,когда работник должен получать информацию, связанную с компанией, коммуникациями,продукцией, правилами и стандартами работы. Поэтому наставник должен стать тем человеком, который грамотно введёт новичка в компанию, конечно, если сам наставник не люмпен.

Обучать новых сотрудников методом наставничества в России начали ещё в прошлом веке. Наставником мог быть только тот, кто являлся образчиком высокой результативности. Таких людей уважали на производстве и поощряли. Так было в прошлом, а что сейчас?

В настоящее время наставничество пытаются внедрять не только производственные компании, но и торговые. Казалось бы, вот метод, проверенный поколениями: тот, кто умеет эффективно работать, рассказывает новичку, что да как надо делать. Но почему-то попытки внедрения наставничества часто так и остаются формальными попытками. Это происходит потому, что:

  • наставники назначены, но обучать они не хотят, так как опасаются делиться своим уникальным опытом, чтобы не воспитывать конкурента;
  • наставниками становятся сотрудники, показывающие не лучшие результаты работы, но хорошо умеющие договариваться с руководителем;
  • наставничество существует на энтузиазме сотрудника и поощряется только «добрым словом».

Итогом передачи опыта становится субъективная оценка наставника, а результативность, эффективность новичка в расчёт не включена.

Из практики. Некая компания работает с крупными производственными предприятиями, стабильные выплаты, но новички, особенно сотрудники торгового отдела, на 2-й день отказываются от трудоустройства и дальнейшей работы. Придя работать в эту компанию директором по персоналу, я получила задание от собственника – укомплектовать штат продажников. На вопрос о рекрутинге мне отвечали скептически: «Подбирай – не подбирай, как сглазили, из отдела продаж все бегут…». Понимая, что нужно выяснить причину такой текучести кадров, я попросила своего знакомого на пару дней устроиться к нам менеджером по продажам. После стажировки, знакомый рассказал, что его с первого дня прикрепили к наставнику. Наставник – добрейшей души человек – рассказал, что компания уже давно не та, что была раньше, объёмы продаж есть, но уже не те; руководитель отдела продаж новый, всех ругает и депремирует, не то, что прежний; да и сам он в этой компании, если бы не его высокое чувство ответственности, уже не работал бы, при том, что и денег практически не платят, не то, что раньше.

Согласитесь, сложно ждать от новичка успехов и энтузиазма, когда ему передают такой опыт…

Решение проблемы: для того, чтобы наставничество работало, у наставника, во-первых, должны быть развиты профессиональные навыки, вызывающие уважение коллег; во-вторых, должны быть навыки обучения и делегирования; в-третьих – человек должен хотеть быть наставником и получать за это не простую благодарность, а стимулирующие выплаты за обученных новичков.

Комментарии

Валентина Пражковская
Никто не нужен ни кому, тем более новички молодые. Опытом делиться не будут, это мы уже проходили! Ответить
Валентина, как у Вас всё в мрачных тонах. Скорее всего, Вы работали в не правильных компаниях ... Ответить
Статья правильная. Но есть дополнительные нюансы:
1. Как ни странно, но первый сотрудник, который встречается новичку - это менеджер по персоналу. Тон задаётся именно этим сотрудником и часть мнения о компании складывается от общения именно с этим сотрудником.
2. Директор по персоналу. Топ-менеджер, но и он (где-то больше, где-то меньше) участвует в адаптации новичка на рабочем месте. Конечно, всё зависит от уровня нового сотрудника. Соглашусь, то директор по персоналу может не встречаться вообще и не уделять внимания определённым позициям сотрудников (низший рабочий персонал и т.д.). Но, если сотрудник занимает определённую ключевую позицию/роль, то на испытательном сроке директор по персоналу просто обязан интересоваться ходом введения в работу новых специалистов.
3. Непосредственный руководитель. Вот кто больше всех заинтересован в новом сотруднике. Соответственно, этот человек, просто обязан, сделать всё, чтобы новый сотрудник быстрее втянулся в работу и от него началась отдача.
4. Коллеги по отделу. Соглашусь, что некоторые (к сожалению) будут воспринимать новичка как конкурента. Но, уверен, что большинство и тем более те, кто временно выполнял обязанности данного специалиста, будут больше всех заинтересованы в быстром введении в работу нового сотрудника.

Теперь что касается самого наставничества. Наставником не сможет быть любой квалифицированный сотрудник. Это тоже самое, что учителем не сможет быть умный человек. Наставник должен уметь обучать и обьяснять (считаем по-умолчанию, что наставник заинтересован делиться информацией). Но, как я уже говорил, больше всех в быстром введении в работу заинтересован руководитель подразделения в который пришёл новый специалист. И руководитель определяет наставника, который будет вводить в работу нового специалиста. Кроме того, оставлять новичка надолго без присмотра - нельзя! :)
Также, не забываем, что в правильных организациях есть определённая документация на рабочих местах: регламенты, инструкции, приказы, база знаний, внутренние порталы, wiki и т.д., которые должны помочь новому специалисту быстрее войти в курс дела и начать приносить пользу ... :) Ответить
Соглашусь с комментариями коллег и внесу свои 5 копеек. Я бы объединила все комментарии в одну общую систему под названием Наставничество, которая состоит из всех составляющих: и профессионализм наставника и его мотивацию и его ожидания вознаграждение и заинтересованность руководителя в новом сотруднике и работу персонала. И если какой то фрагмент выпадает-вся система становится не дееспособной. Поэтому нельзя говорить что важнее-все элементы важны и связаны одной цепочкой. А инициатором этой системы и главным звеном конечно является Служба персонала во главе HR-директора, которому не обязательно самому участвовать в наставничестве и контроле-у него должны быть специально обученные люди, которые получаю свой бонус за результат работы. С уважением, Директор по персоналу Наталья Васильева Ответить

Добавить комментарий