«Спокойному человеку не место в рознице – это передовая»6

Инна Гусеница

Инна Гусеница

Директор по персоналу Сибирского филиала компании «Эльдорадо». Образование: Сибирский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики. Хобби: горные лыжи.

Несколько слов о компании «Эльдорадо»

«Эльдорадо» — крупнейшая розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. Под логотипом компании на всей территории России и Украины сегодня действует более 1000 магазинов электроники. В 2005 г. компания приступила к реализации нового проекта – сети собственных салонов связи.

«От уровня знаний зарплата зависит напрямую. Сотрудник, который хорошо знает свое дело, достоин высокого вознаграждения. А не только похвалы», — считает Инна Гусеница, директор по персоналу Сибирского филиала компании «Эльдорадо». Об этом и многом другом - в интервью, которое Инна дала нашему порталу.

e Инна, чем компания «Эльдорадо» отличается от других компаний-ритейлеров и отличается ли?

Одно отличие точно есть. Нас можно охарактеризовать как компанию, которая на 90 процентов, сверху донизу, состоит из сотрудников, которые когда-то вошли в эти двери обычными соискателями. Ни одна компания, я уверена, не может похвастаться таким количеством высококлассных специалистов, которые начинали с позиций продавца или стажера. Что касается Сибирского филиала, то у нас все 99% руководителей розницы – это сотрудники, которые начинали с низшего звена в нашей компании.

e То есть в вашей компании приветствуется исключительно внутренний рост?

Да, мы предпочитаем сами растить специалистов. Для этого у нас каждый сотрудник регулярно проходит обучение - для разных уровней оно, конечно, разное. У нас имеется даже свой оборудованный учебный центр. И продавцы, и супервайзеры, и топ-менеджемент здесь постоянно повышают квалификацию - у нас ведь очень сильная внутренняя система обучения.

e А кто занимается обучением специалистов? Приглашенные тренеры?

Нет, наши собственные тренинг-менеджеры. Это наши внутренние кадры, они сами прошли школу продаж в «Эльдорадо» - блестяще продают сами и учат этому других. При этом они вовсе не самоучки. Мы работаем с компанией Advance Group, которая разрабатывает для нас обучающие программы для сотрудников разных уровней. Наши тренеры сами проходят обучение, сертифицируются на право преподавания этих программ и затем только приступают к обучению. У них есть богатейший опыт и хорошая подготовка – то, что нам нужно.

e И удается как-то отслеживать эффективность такого обучения?

Мы не «как-то» ее отслеживаем – у нас есть целая ежеквартальная система аттестации персонала, прошедшего обучение. В прошлом году мы приобрели лицензию на право использования британской электронной системы оценки персонала. К этой системе мы имеем доступ с любого компьютера компании. Каждый человек может зайти в систему, выбрать нужный профиль и пройти тестирование (психотип, профпригодность и другие аспекты). Например, это может быть профиль продавца – есть ли у человека природные задатки в этом направлении и насколько он обучаем. Это может быть даже срез по знанию товарных групп, и раз в три месяца каждый сотрудник должен пройти такое тестирование.

e А от результата аттестации зависит зарплата сотрудника?

Да, конечно, от уровня знаний зарплата зависит напрямую. Мы уверены, что сотрудник, который хорошо знает свое дело, достоин высокого вознаграждения. А не только похвалы.

e И часто люди не справляются с требованиями компании?

Что касается тестирования, то процент невысокий. Людей, показавших неудовлетворительный результат, мы стараемся дополнительно обучить и мотивировать. Речь не идет об увольнении – человек сам видит свои пробелы и недоработки и старается их устранить. А вот если при повторном тестировании проблемы остались, то может произойти понижение сотрудника в должности. Например, возьмем стандартные требования к руководителям – они должны в совершенстве владеть навыками оперативного управления, знать ассортимент, особенности продаж и работы с клиентами. Если таких навыков у человека нет, то компания навряд ли захочет с ним сотрудничать.

e В сибирском филиале сейчас около 2500 человек. Как при таком количестве сотрудников сделать монолитной культуру компании? Насколько это реально?

Это абсолютно реально! Для этого мы, например, проводим корпоративные мероприятия и идем на большие вложения. У нас три раза в год проводятся крупные мероприятия: традиционно Новый год, затем Летний праздник (дату выбирает каждый магазин самостоятельно) и – team bilding , который тоже проходит раз в год и подразумевает не столько развлечения, сколько именно командообразующее мероприятие.

У нас также есть регулярные соревнования между подразделениями компании, и тот, кто по результатам продаж станет лучшим, получает возможность потратить на каждого сотрудника в рамках праздника в три раза больше денег.

e Как еще вы мотивируете персонал своих магазинов?

Например, объявляем тематические недели – по продаже определенного товара или по проценту продаж этого товара в общем обороте магазина, и кто выигрывает, получает возможность сходить в любое увеселительное заведение за счет компании – в ночной клуб или в боулинг или куда-то еще на выбор. Вообще ребята хорошо замотивированы возможностью реального карьерного роста, ведь рядом с ними работает директор, который еще вчера был таким же продавцом. А компания стабильно растет, открываются новые магазины и есть куда идти и расти.

e Но ведь понятно, что каждому человеку такая возможность не дается? Продавцов всегда нужно больше, чем руководителей – это же не лестница, а скорее пирамида.

Но ведь не у всех и способности к руководству есть, и желание брать на себя ответственность! У нас кстати директор – это не важный дяденька в галстуке, который приглядывает за продавцами и решает возникающие вопросы с клиентами. Наш директор носит униформу – красную или желтую майку, он находится в зале и носит звание «лидера продаж». Этот человек может прямо в зале провести мини-обучение или коучинг продавцов (сам он уже отработал продавцом минимум год) и готов к любым ситуациям. Он не просто проводит совещания – он ведет ролевые игры и командообразующие тренинги, учит общению с клиентом.

e А команда в компании все-таки молодая?

Средний возраст нашего продавца – 22-24 года, но есть сотрудники, которым «за сорок». Даже есть специальная программа для людей «постарше» (военных, инженеров, работников оборонных заводов) - мы даем им возможность найти новое место в жизни. Это люди, которые хорошо разбираются в технике, но не всегда могут найти себе достойное применение.

e Достойная – это какая?

Система оплаты у нас простая и прозрачная – сотрудник может каждый день видеть, сколько он уже собрал в свой накопительный фонд и какой прогноз на конец месяца. У нас командный принцип работы и командный бонус. Все вместе много продали и все вместе много заработали!

e А если сравнивать средние цифры по рынку – сколько это, много?

Знаете, репутация у нас не всегда однозначная – дескать, мы дискаунтеры, и темп работы весьма высокий, да еще и постоянное обучение – это не каждый вынесет, но мы ведь и платить стараемся выше среднего. Сейчас можно сказать, что у нас уровень зарплаты однозначно больше, чем у наших ближайших конкурентов. Но при этом наш девиз таков: в Эльдорадо деньги не платят, в Эльдорадо деньги зарабатывают.

e А как у вас обстоят дела с текучкой? Для розничных магазинов это ведь одна из наиболее частых проблем.

Она есть. Люди уходят: кто-то понимает, что это не для него, кто-то не подходит нам по ряду причин. Но в наших магазинах это не имеет катастрофических масштабов, тем более что Отдел Управления Персоналом постоянно работает над формированием кадрового резерва.

e Расскажите, как происходит прием на работу в компанию? Как вообще люди попадают к вам на работу?

Во-первых, мы регулярно участвуем во всевозможных ярмарках вакансий для молодых специалистов. Во-вторых, в любом нашем магазине висит объявление, что можно прийти и заполнить анкету в магазине, в салоне или в нашем офисе. Затем человек проходит первичное собеседование в отделе персонала, это такое своеобразное сито, и идут на второе собеседование - уже к директору магазина. И если люди понравились друг другу, то можно подписывать договор. Бывают и забавные ситуации, когда к нам в офис приходят мамы с пятнадцатилетними дочерьми и говорят: «Сделайте из нее человека! У вас такие девочки приятные в магазине, пусть и моя там работает». Но мы не имеем права брать на работу несовершеннолетних.

e А каковы требования компании к соискателям? Высшее образование, кажется, уже стало общим местом.

Нет, мы берем людей и со среднеспециальным образованием – с удовольствием. Образование вообще пойдет пунктом номер три. На первом месте будет желание работать, позитивный взгляд на мир. Человек должен интуитивно зацепить тебя своим позитивом на собеседовании. Первичное собеседование также отсеивает тех людей, которые ищут себе спокойное тихое место – наша розница не для таких людей. Если человек показывает мягкость характера, неуверенность в себе, то розница тоже не для него, потому что розница – это передовая. Клиенты ведь очень разные бывают, многие приходят уже с негативным опытом покупок, а продавец должен быть активен и положительно настроен.

e С третьим и первым местом понятно. А что будет на втором?

Готовность работать в напряженном ритме. Мы сразу говорим, что требуем от своих сотрудников полной отдачи. Как ни странно, именно это является причиной низкой текучки: работники видят, что компания действительно передовая, и хотят работать именно в ней.

Комментарии

Аноним Анонимович Анонимов
  • Аноним Анонимович Анонимов
Интересное интервью, интересные вопросы. Спасибо вам за настойчивую и качественную работу! Скажите, Рита, а как часто бывают на интервью неудобные вопросы для собеседника, бывают ли неловкие ситуации и как это отражается в содержании? Ответить
Здравствуйте, Ольга! Да, такие вопросы бывают, правда, хороший персональщик постарается ответить на такой вопрос максимально неинформативно, чтобы и писать было не о чем :-) Однако часто в интервью, за привычными общими фразами, проглядывает лицо реальной кадровой политики - вот это бывает интересно! Ответить
Аноним Анонимович Анонимов
  • Аноним Анонимович Анонимов
Присоединяюсь, к предыдущему сообщению, действительно интересно и главное правдиво.
Ирина, полностью Вас поддерживаю, в том, что мотивация сотрудников должна выстраиваться по труду (т.е. по выполненным задачам), и это бесуловно правильно и эффективно.
Вопрос в том, является ли конкурентным преимуществом Компании, то что, большенство Топ-менеджеров "выросли так сказать из ритейла", из рядовых исполнителей?
В чем "соль" данной политики? Ответить
Как коллега, снимаю перед Инной шляпу - ее ответы с точки зрения лояльности и PR-а компании очень продуманны и грамотны.
Я впечатлилась! Реклама - двигатель торговли :)
Остается только надеяться, что столь замечательно простроенная система работы с персоналом когда-нибудь уже принесет свои плоды, и не только директор по персоналу, но и сами сотрудники, и клиенты Компании будут воспринимать ее так же позитивно. "Отмывание" имиджа требует времени, больших денег и трудов.
Если все это так хорошо, почему нам, как конкурентам, удается с такой легкостью "переманивать" ваших выпестованных, обученных, развитых и замотивированных сотрудников целыми магазинами? Почему они уходят к нам даже не потому, что у нас платят больше, а потому что, по их же словам: "у вас к людям относятся по-другому?". Ответить
Аноним Анонимович Анонимов
  • Аноним Анонимович Анонимов
Татьяна! Ну чтож вы так? Понятно что мы все "не без греха". Вот у меня появляется ощущение, что вам "соли" не хватает? Чем Вам Эльдорадо дорогу перешло? На работу Вас не взяли? (хи-хи) Ответить
Аноним Анонимович Анонимов
  • Аноним Анонимович Анонимов
Не являюсь конкурентом вашей сети магазинов!
Поэтому выражаю мнение более менее объективное.
Пиар вещь нужная и хорошая! Но зачем ее подмешивать в таком ОГРОМНОМ количестве в статьи на профессиональные темы по обучению и мотивации персонала??? Можно подписаться тогда директором PR, а HR будет ближе к истине. Ответить

Добавить комментарий