«Кадровый резерв страхует ваши риски»1

Елена Козлова

Елена Козлова

Руководитель службы по работе с персоналом и организационному развитию Сибирского региона ОАО «Вымпелком». Образование: высшее, Новосибирский Государственный Технический Университет, Факультет Бизнеса. Хобби: дайвинг, ролики, горные лыжи.

"Развитие человека в компании во многом зависит от того, что для этого делает сама компания. Очень важно, как компания работает со своими сотрудниками - обучает, поддерживает, наставляет - для того, чтобы они уверенно проходили от ступеньки к ступеньке", - считает Елена Козлова, руководитель службы по работе с персоналом и организационному развитию Сибирского региона «Вымпелком».

 

e В одних компаниях считают, что человек должен себя показать, чтобы ему дали расти выше. В других – что лидеров нужно самим выявлять в компании, а потом помогать им расти до нужной позиции. Как делаете вы?

Я думаю, что нужно использовать комплексный подход. Мы, конечно, ищем бриллианты внутри компании, но даже если мы их нашли, а люди не хотят развиваться дальше, то это пустая находка. С другой стороны, некоторые люди хотят делать карьеру, но как бы они ни хотели, они не смогут стать хорошими менеджерами - нет потенциала. Конечно, компетенции развиваются, но должна быть основа для этого развития. Поэтому мы и искать пробуем, и одновременно спрашиваем: «Кто хочет развиваться?».

e Пришел к вам человек с потенциалом и сказал – хочу развиваться. Что дальше?

В нашей компании второй год действует программа «Скамейка запасных», за это время у нас было уже два потока кадровых резервистов. Мы формируем ее из числа менеджеров, готовых развиваться на более высокие позиции. Так случилось, что наш первый поток был очень удачный - мы закрыли почти все потребности в управленцах. На следующий год сформировали новый, но оказалось, что года мало - люди еще не успели «подрасти», освоиться на новых позициях, и чтобы использовать их уже сейчас требуется их дополнительное развитие.

e А сколько, по вашему мнению, нужно времени человеку для того, чтобы действительно развить свои управленческие компетенции?

Вообще мировая практика говорит, что два года, и я с этим соглашусь. Да, мы говорим, что компания динамично развивается, а с ростом компании растут и люди. Но на практике оказывается, что все-таки люди не всегда успевают расти одновременно с компанией.

e У вас существует практика релокации персонала в таких случаях?

Да, в рамках региона мы перевозим людей из города в город и довольно успешно. Недавно мы закрыли две позиции в Норильске - коммерческого и технического директоров. Специалисты переехали туда из Новосибирска, и они как раз входили в кадровый резерв.

e И надолго они туда уехали?

Конечно, мы договариваемся о том, что они едут туда хотя бы на два года. Для них ведь это ступенька в развитии - здесь они занимали совершенно другие должности. В дальнейшем, они смогут переехать в другой, более крупный филиал, и расти дальше.

e Расскажите о том, как вы «доращиваете» людей до нужной позиции. Как идет обучение?

В этом году мы работаем немного иначе, чем раньше. С каждым человеком составляем план индивидуального развития, номинируем позицию, на которую он будет развиваться. В прошлом году люди были готовы к назначению сразу и развивать их дополнительно почти не требовалось. В этом году ситуация изменилась, стало ясно, что нужна система. Все наши «резервисты» проходят ассессмент, мы определяем их сильные стороны и стороны, которые требуют дополнительного развития. Развиваем лидерство, развиваем навыки руководителя... Мы обсуждаем, почему это нужно кандидатам, как это поможет им в достижении цели. Мы рассматриваем разные способы развития - не только очное и самостоятельное обучение, но и коучинг с другими успешными менеджерами, а также стажировки.

e То есть все это делают люди, которые работают в компании? Внешних тренеров вы не привлекаете?

Да, в основном мы сами проводим мероприятия для «резервистов». В апреле у нас была большая конференция в Москве, посвященная лидерству, куда приглашали практически всех «резервистов» (в нашем регионе их тринадцать человек). Там выступали успешные менеджеры компании «Вымпелком», рассказывали о своей практике, о том, как пришли к успеху, и это несет очень большой эмоциональный заряд для участников. Цепочка «увидел, захотел, побежал» работает. Плюс проводятся мастер-классы по отдельным тематикам для разных групп. И знаете, для меня было открытием, что не все люди готовы развиваться, менять себя. Даже самородки, которых мы отобрали, не все готовы принимать новую информацию – вроде хотят, но не готовы. Это как раз наша работа – сделать так, чтобы они захотели развиваться.

e Иными словами, люди не хотят учиться?

Нет, я бы по-другому это сказала - есть проблема с применяемостью знаний на практике. Люди с удовольствием ездят на тренинги, участвуют в мероприятиях, но приезжают и делают так же, как делали до тренинга. Если говорить сейчас об обучении, акцент должен ставиться на применяемость технологий, которые люди получают. А еще есть забавная проблема, что у нас люди «переученные»: они посетили массу тренингов и владеют большим объемом знаний, поэтому многие тренинги для них становятся неинтересными, а новых нет. Мы также уделяем много времени выбору тренера, который будет полезен нашим сотрудникам.

e Кстати, насколько в Новосибирске в этом смысле адекватные предложения?

Здесь очень сложно, наши потребности ушли далеко вперед от предлагаемого набора на рынке Новосибирска. Мы часто привозим тренеров из Москвы для того, чтобы читать в сибирских корпоративных группах. Работаем мы и с тренинговыми компаниями Новосибирска, но их не очень много – их количество ограничено элементарной соизмеримостью цены и качества. С новосибирскими компаниями мы работаем по созданию индивидуальных программ, которые они делают под нас. Именно делают, потому что за основу берется базовая программа, а мы говорим, что еще добавить, на что обратить внимание, что важно именно для нашей группы. Мне кажется, так и должен быть построен эффективный тренинг.

Вообще у нас очень большая программа внутреннего обучения, которая адаптирована под нужды нашей компании. Человеку не нужно ломать что-то в себе после тренинга и перестраивать все вокруг - он просто берет новые знания и применяет их в работе. Внешние тренинги же ориентированы на более широкий круг людей, и после них сотрудники приходят и не понимают, что они должны делать. Поэтому внешние программы мы используем для узких направлений, по которым у нас нет корпоративных программ.

e Узкие направления – это, например, пиар?

Раньше - да, но сейчас у нас и по PR большие внутренние программы. Своими силами мы проводим курсы «PR для непиарщиков» - для людей, которые как-то связаны с журналистами, но не являются профессионалами в этой области. Плюс у нас для менеджмента есть замечательный курс «Яркий лидер», его также проводим своими силами: силами московской дирекции PR. В этом курсе менеджерам рассказывают, как нужно себя вести с журналистами, как строить презентации, как с какими людьми общаться.

e Вы говорите, что человек в кадровом резерве номинируется на определенную должность, но понятно же, что эта должность не для этого человека придумана, она, скорее всего, в данный момент занята. Как решается этот сложный вопрос на уровне корпоративной этики?

На самом деле это сложно в рамках одного филиала, но в рамках региона это легко. Мы же не говорим, что ты будешь вместо «Петрова», мы говорим о ступени внутри региона. Например, мы приобретаем компании в ближнем зарубежье, и туда на интеграцию уезжают целые команды. В прошлом году в Сибири большая ротация персонала произошла именно потому, что уехала команда в Узбекистан. В целом же людям, которые год пробыли в кадровом резерве, обычно делаются адресные предложения, и если человек отказался более чем от двух предложений, скорее всего, это не наш человек - либо он сам не определил, чего хочет, либо то, чего он хочет, не соответствует целям компании. Такое тоже бывает. Бывает, когда мы не успеваем за развитием людей, и тогда кто-то уходит. Но с кадровыми «резервистами» пока такого не происходило.

e Быть может, у них в процессе работы над собой повышается лояльность?

Мы изначально смотрим, чтобы это были лояльные люди. С ними проводится очень много работы и тогда сразу видно, готов человек к дальнейшей работе или нет. Кроме того, у нас каждый год проводится «Комитет по талантам». В Сибири собираются все директоры филиалов, директоры, которые курируют направления в регионе, и затем анализируют работу новых менеджеров, может быть, кому-то надо помочь, а кого-то чуть притормозить и вывести из резерва.

e А как это делается – вы его приглашаете на беседу?

Мы говорим: «По результатам Комитета талантов было принято решение, что в этом году в кадровый резерв входят такие-то люди». Обязательно указывается причина, по которой этот человек не вошел в кадровый резерв - например, мы не видим позиции, которую бы смог занять этот человек, или у человека изменились личные приоритеты. У нас было два человека, которых мы не взяли в прошлом году в нынешний кадровый резерв. Одного человека, потому что он отказался от, по нашему мнению, очень важного предложения, которое для его развития могло очень многого стоить. Это решение показало, что человек не хочет развиваться. А другой человек сказал, что он не готов к переезду, а мы знали, что у нас не будет в ближайшее время подходящих для него вакансий в городе его проживания.

e Каковы результаты работы «кадрового резерва»?

В 2006 году восемьдесят процентов «резервистов» перешли на новые позиции - причем, это были все менеджерские позиции, которые как раз были закрыты кадровым резервом. Мы не использовали внешний конкурс при подборе на эти вакансии. Был единственный случай, когда по внешнему конкурсу мы брали коммерческого директора в одном из филиалов Сибири, но это решение было принято целенаправленно, потому что хотелось нового взгляда. В целом внешний конкурс для нас скорее исключение, чем правило, так как мы стараемся развивать своих специалистов. В этом году уже пять «резервистов» получили новые назначения. Но, как я уже говорила, с этим набором правильнее будет работать не год, а два, чтобы сделать какие-то выводы.

e Вы считаете, что развитие – это личная заслуга человека?

В основном, да. Но в развитии каждого человека большую роль играет руководитель. Если руководитель готов поддерживать и развивать своих подчиненных, готовить себе преемников – это лучший вариант для всех: и для человека и для компании.

Комментарии

В статьё всё только по вакансии "Менеджер", а по другим вакансиям ведут ли компании обучение? Ответить

Добавить комментарий