«Если премия платится всегда - это не мотивация»6

Елена Коломойцева

Елена Коломойцева

Заместитель генерального директора компании "ЗапСибЖАСО". Образование: высшее, НГТУ, факультет автоматики и вычислительной техники. МИМ ЛИНК «Эффективный менеджер». Школа В. Тарасова.

Несколько слов о компании «ЗапСибЖАСО»

"ЗапСибЖАСО" – это страховая компания, которая существует на рынке 15 лет, работает на рынке добровольного страхования. Партнерами компании является УРСА Банк, Западно-Сибирская Железная дорога. Компания имеет 17 филиалов в Сибири, на Дальнем Востоке, на Урале, в Самаре и Ростове-на-Дону. По итогам 2006 года компания входит в 100 крупнейших страховых компаний в России и является одним из лидеров в Сибирском федеральном округе. В настоящее время компания переживет период бурного роста, активной перестройки всех бизнес-процессов.

"Имидж компании, который сложился на рынке труда, сегодня очень сильно трансформируется. Из компании «семейного» типа, комфортной и отчасти закрытой, мы постепенно становимся ориентированной на результат бизнес-структурой. Поэтому нам нужны новые люди", - рассказывает Елена Коломойцева, заместитель генерального директора компании «ЗапСибЖАСО».

e У каждой компании есть сложившийся имидж работодателя, вне зависимости от того, занимается она этим специально или нет. Каков он у вашей компании?

Наша компания всегда отличалась комфортными условиями труда, дружным коллективом и даже внутренним уютом, если хотите. Структуры управления персоналом здесь по сути не существовало до января этого года. Сейчас же в компании проводятся глобальные изменения, в том числе и в области управления персоналом.

e А что нужно менять, если пока все характеристики только положительные?

Да, но у них не хватает одной очень важной вещи, которая касается того, зачем компания вообще существует. А существует она для того, чтобы приносить доход. Ценность достижения бизнес-результата должна пониматься и разделяться каждым сотрудником, в том числе как критерий оценки собственной работы. Четкое понимание сотрудником своих должностных обязанностей необходимо для любой компании, которая хочет сделать достаточно резкий рывок на рынке.

e Вы готовитесь к рывку?

Однозначно. Поэтому на сегодняшний день вопрос подбора персонала в компанию играет ключевую роль.

e Вы будете увеличивать количество людей, работающих у вас?

Совсем незначительно. Скорее, мы будем стараться принимать на работу максимально эффективных людей. Для рывка нет необходимости сильно раздувать штат, потому что когда компания технологична, в ней верно выполняются все нужные функции, то и количество сотрудников может оставаться на среднем уровне.

e Вы говорите, что хотите набирать максимально эффективных людей, но разве есть компании, которые бы хотели брать на работу неэффективных. Что конкретно вы готовы делать для того, чтобы такие люди к вам пришли?

Две вещи являются основными. Первая касается качества поиска и подбора персонала, а вторая - мотивации на работу в нашей компании. По первому фактору, я думаю, мне удалось сформировать достаточно хорошую команду людей, которые занимаются подбором профессионально. Что касается мотивации, то здесь есть свои сложности. Но сейчас мы ищем людей, которым скучно заниматься просто работой, у которых есть, с точки зрения ценностей, определенный вызов, желание сделать невозможное, доказать всему миру, что «я могу». Мне кажется, что в нашей компании такие люди могут реализовать себя – проявить себя, потому что глобальные изменения, которые мы наметили в плане стратегического развития, позволяют нарабатывать и реализовывать такие навыки.

e А как вы сможете определить на собеседовании, что человек именно такой?

По-разному. Главное, мы оцениваем человека по тому, что действительно им движет, чего он хочет от жизни, то есть ищем людей, которые ставят себе амбициозные цели, а их действия направлены на результат. Нам нужны люди, для которых важно не внешнее признание, не брендовость компании, а их собственная роль в ее развитии. Недавно одному кандидату, который работает в крупной брендовой компании, мы так ответили на его вопрос: «А зачем мне к вам идти?»: «Вы можете достигать результата находясь «под крышей» бренда, но, по сути, здесь непонятно, ваш это результат или сработал бренд. Когда вы работаете в компании, которая малоизвестна на рынке (диалог происходил в Челябинске), однозначно видны ваши заслуги».

e Психологи считают, что люди, которые стремятся доказать всему миру «я могу», очень неуверены в себе, им нужно постоянно чего-то добиваться, чтобы показать окружающим свою значимость. Такими людьми очень сложно управлять. Насколько вы к этому готовы?

Вопрос ведь не в том, чтобы доказать кому-то что-то, вопрос в том, чтобы просто что-то сделать. Здесь речь идет о потенциале, который есть и который можно реализовать, запустив хороший проект внутри компании. Что касается сложности управления, я абсолютно с вами согласна. Причем когда одновременно в компании появляется порядка трех-четырех таких человек – это еще сложнее. Но у нас сейчас в управлении компании примерно 50% - новые люди. Часть из них еще на испытательном сроке, а мы уже передаем им такую серьезную зону ответственности, что если они по каким-то причинам не сработаются и уйдут, мы очень сильно рискуем.

e И как же страхуете себя?

При управлении очень важно понять внутреннее состояние человека. Я при каждой встрече смотрю, все ли у них в порядке, есть ли блеск в глазах, нет ли усталости, какого-то непонимания ситуации. Ведь я в ответе за этих людей. Причем с точки зрения невербалики это очень показательно. Заходишь в кабинет, где есть новички и сразу заметно – молчат ли, разговаривают ли и как, что делают, как смотрят, что спрашивают. Именно на этом уровне проходит диагностика.

Примерно раз в неделю мы с новичками проводим небольшую беседу - для «мягкой адаптации» - выясняем, как идут дела, есть ли вопросы. Стараемся максимально включать их в новые проекты, потому что здесь новички могут реально показать себя, получить определенный авторитет в компании. Когда новый человек приходит в любую компанию, на него ведь первое время все равно косо смотрят-присматриваются. Поэтому участие в новых проектах – самый верный способ наладить контакт со «старожилами», понять работу компании и себя в ней зарекомендовать.

e В страховом бизнесе часто компании «меняются» сотрудниками друг друга?

Да, страховой бизнес - эта та сфера, где все друг друга знают. Персонал (и агенты, и управленцы) постоянно «перетекает». Но большинство финансовых институтов сталкивается с тем, что рынок сходных по бизнесу компаний, во-первых, ограничен, а во-вторых, к сожалению, находится на схожем уровне развития. И сейчас мы начинаем привлекать в компанию людей без опыта работы в страховании, из других сфер бизнеса.

e Из каких, например?

Понятно, что это сферы, близкие нам: банки, например. Также те сферы, где бизнес давно живет по правилам бизнеса: это и весь retail, это и FMCG (товары народного потребления), это IT-сфера, которая очень интересна своей структурированностью, там многие вещи реализуются в рамках проектной работы. Мы сейчас запускаем многие процессы именно через проекты, и для нас очень важен результат. Раньше, когда страхового бизнеса по сути не было – он начался с развития ОСАГО, ориентация была на процесс. Важно было просто хорошо делать свою работу. А сейчас нам важен результат, причем в ограниченном промежутке времени.

e То есть у вас уже есть опыт привлечения специалистов из смежных сфер?

Да, опыт привлечения мы имеем в кемеровском филиале – теперь решили сделать его экспериментальным филиалом, где будем опробовать все инновации. Нам нужен был директор филиала, и встал вопрос, кого поставить руководителем, но мы решили, что страховщика ставить на эту должность не хотим. Нам нужен хороший грамотный управленец и человек, который умеет делать бизнес. В итоге взяли человека, который занимался продажами оборудования, работал с корпоративными клиентами.

e Во время глобальных изменений новым людям может оказаться просто «работать по-новому». А как быть с людьми, которые уже давно трудятся в компании? Если человек пару лет работал на процесс, как его переориентировать на результат?

Вот это один из самых сложных моментов. Существует много разной литературы на эту тему, но когда с этим сталкиваешься здесь и сейчас, все эти советы не работают. Мы стараемся посылать им определенные коммуникационные сигналы. Первое, что мы сделали, придя на работу в эту компанию, ввели свой информационный бюллетень – внутреннее СМИ. В нем мы публикуем, например, табличку-рейтинг наших филиалов с финансовыми показателями. Тем самым мы посылаем сигнал о том, что для нас финансовые показатели очень важны. Раньше люди даже не думали об этом. А сейчас им становится обидно, почему они как филиал на четвертом месте, когда должны быть на третьем.

Следующее что мы сделали, начали обучение руководителей - пока только в Новосибирске. Новосибирская дирекция страхования прошла обучение менеджерским навыкам, учится планированию и постановке задач. Тренинги проводят внешние тренеры, а вот затем идут экзамены, которые мы проводим сами. В компании организована система внутреннего обучения навыкам продаж. Это направление реализует наш внутренний тренер. Первоначально тренинги были проеведены с сотрудниками Новосибирской дирекции страхования, в дальнейшем планируется работа с фронт-офисом филиалов.

Также будем пересматривать систему мотивации – нам нужна четкая ориентация на результат, с четкими показателями, правда, пока я не готова называть это системой по CPI.

e Привязка с помощью заработной платы или в виде соцпакета, похвалы и прочего?

Любой бизнес, в том числе и страховой, подразумевает зарабатывание денег. У нас очень большое количество людей (агентов) является внештатными сотрудниками, и для них мотивация тоже очень важна. Мотивация в моем понимании – это спектр событий, результатов, к которым четко привязаны суммы денег, бонусов, нематериальных поощрений. Человек должен ясно понимать, за что ему платят деньги. Например, пришел он к банкомату, а у него вдруг зарплата на две тысячи больше, а в следующем месяце на полторы тысячи меньше. Вот это не мотивация.

e А вы рассказываете своим сотрудникам, за что они получают деньги?

В нашем подразделении – да, я ввела такую систему, теперь будем двигаться по другим подразделениям. Когда система мотивации будет введена, мы соберем всех руководителей на тренинг: расскажем, как деньги, которые компания платит сотрудникам, сделать мотивирующим фактором. Именно мотивирующим, ведь должен быть кнут и пряник. Когда премия платится всегда, это не мотивация, это базовая ставка, к которой человек просто привыкает. Да и соцпакет абсолютно точно должен быть привязан к должности по уровням. Тогда человек при повышении имеет возможность расширения своих возможностей.

Комментарии

"А существует она (компания) для того, чтобы приносить доход."
Зря я страховался в допускающей такие высказывания страховой компании. Мне малоинтересен их доход - мне как потребителю важно качество услуг. А если они существуют не для того, чтобы страховать кого-то, а для того, чтобы карманы набивать... Ответить
"...в допускающей такие высказывания..."
А Вы хотели чтобы Вам врали о том, что доход их не интересует и что компания существует для того чтобы загонять в долги своих владельцев?

"Мне малоинтересен их доход"
Так зачем же Вы тогда читали эту статью? Очевидно, что этот текст написан не для потребителей, а для других (помимо этой компании) работодателей и их сотрудников.

"мне как потребителю важно качество услуг"
Хотели работать с убыточной компанией и при этом получать качественные услуги? Странно.

"А если они существуют не для того, чтобы страховать кого-то, а для того, чтобы карманы набивать"
Чтобы совмещать. Это касается любого бизнеса. И причина Вашего присутствия на сайте, следуя Вашей логике, вероятно, тоже в этом. Готов поспорить что Вы не работодатель и даже, скорее всего, безработный))) Ответить
Не согласен с alexander
1 Япония давит весь мир своей автомобильной промышленностью и у неё доход не на первом месте, это их личное признание. Идите поспорьте с ними, что важнее - доход компании или лояльность потребителя.
2 Для кого написана статья, это мне малоинтересно - раз выложили на сайт, то буду читать.
3 Для тугих могу повторить - убыточность или прибыльность компании мне постольку постольку - пусть это их финдиректора волнует, мне важно качество оказываемых услуг. Я же не идиот, спрашивать в магазине - "А эта водка произведена убыточной компанией? Завод "Кристалл" на грани разорения - я их продукцию покупать не буду". Мне нравится - покупал и покупаю и покупать буду.
4 Политика предприятия может быть какой угодно - пусть совмещают что хотят с чем хотят, хоть рэкет со скотоводством. Сейчас есть выбор в любой отрасли и сфере услуг, это их похороны.
И на счет последнего предложения - на что будем спорить?)) Ответить
1. Не о чем мне спорить с японцами: лояльность потребителя, безусловно, важнее. Почему? Потому что от нее напрямую зависит ДОХОД компании! Причем не только объем дохода, а его наличие в принципе! Но этот факт не мешает компаниям публично заявлять о своих прибылях и никак не влияет на лояльность потребителей.
2. Никто Вам не говорит что читать ее нельзя) Просто Вы судите информацию из статьи с точки зрения потребителя, а адресована она совсем другим людям.
3. Видимо Ваш пункт 3 действительно написан для тугих. Ведь из Вашего первого сообщения ясно насколько Вам безразлична прибыльность компании. Перечитайте его: Вы о доходах говорите в нем в три раза больше ("доход"+"доход"+"набивать карманы"), чем о качестве (лишь одно упоминание).
4. Поймите: политика предприятия здесь абсолютно не при чем. Это правило действует для всех успешных компаний.

Если Вы докажете что уже нашли работу, то я вышлю Вам денег на чикушку "Кристалла"))))) Ответить
Наверно мы говорим на разных языках - я как человек, пользующийся услугами ЖАСО, а вы, как её владелец.
До такого уровня я не дорос, а обсуждать "переписку Энгельса с Каутским" не возьмусь)))))

Налицо конфликт, который в развитых странах уже решен - там любят потребителя, а у нас пока любят свои прибыли, а продукцию "и так купят" (кстати, страховка квартиры именно в ЖАСО мне была просто навязана). Пока не сменится поколение, никакие сертификации по ИСО 2000 не помогут.

И никому меня не переспорить - как мне не переспорить своего генерального, что нужно оценивать не количество, а качество.
И что если не ориентироваться на потребителя, а на прибыль, то сожрут конкуренты - та же заграница или Москва.

А по поводу работы - мне требуются конструктора и технологи на предприятие - могу предложить вакансию. А чекушку я и сам куплю, когда текила с коньяком надоедят)))))) Ответить
>Когда система мотивации будет введена, мы >соберем всех руководителей на тренинг: >расскажем, как деньги, которые компания платит >сотрудникам, сделать мотивирующим фактором.

За два месяца до фактического изменения условий оплаты труда нужно письменно предупредить работников. А Вы руководителям собираетесь сообщать уже о свершившемся факте... . Ответить

Добавить комментарий