«Я против принуждения в бизнесе»4

Радислав Гандапас

Радислав Гандапас

Бизнес-тренер, Президент Академии ораторского мастерства «Ораторика» (Москва). Назван самым популярным тренером России 2004 и 2005 гг. Автор оригинальных тренингов «Ораторика. Два крыла публичной речи», «Презентация - сенсация», «Харизма. Трудно ли быть богом», «Харизма лидера в бизнесе. Имидж и мистика, психология и власть», «Корпоративная идеология». Автор книг «Камасутра для оратора», «Презентационный конструктор», «101 совет оратору». Образование: филологическое.

Несколько слов о компании «Харизма»

Центр бизнес-мастерства «Харизма» более 10 лет успешно работает в области организации и проведения бизнес-семинаров и тренингов. Центр оказывает полный цикл услуг консультаций по вопросам обучения и развития персонала. В настоящий момент открыты Региональные Представительства Центра «Харизма» в 9 городах России (Барнаул, Бийск, Томск, Омск, Кемерово, Новокузнецк, Красноярск, Чита, Пермь), которые работают по единому стандарту качества.

«К сожалению, сегодня в бизнесе из-за неумения использовать мотивирование превалирует принуждение. Людей пугают, стращают, увольняют. Сегодня много говорят о мотивации, но мало говорят о том, как сформировать убеждение людей - чтобы они поступали нужным образом не из-за того, что шеф сказал, а потому что «а как иначе?»», — сетует Радислав Гандапас, который в ноябре приезжал в Новосибирск по приглашению Центра бизнес-мастерства "Харизма". О своем видении мотивационных возможностей в любой компании Радислав рассказал еРаботе.

eПоследняя ваша тема «Корпоративная идеология» - неоднозначная, но на ваших семинарах тем не менее всегда аншлаг. Почему люди приходят?

Я люблю провокацию как форму привлечения внимания. Моя первая книга называлась «Камасутра для оратора» - и она до сих пор продается очень хорошо. Вторая книга, более серьезная, называется «Презентационный конструктор», но она не имеет такого объема продаж и не может иметь с таким названием. Можно было бы назвать семинар «Инструменты внедрения корпоративной культуры». Но какие у него будут продажи? Как у «Презентационного конструктора» - уверенные, устойчивые, но не пиковые. Я выбрал название «Корпоративная идеология», чтобы слово, которое содержится в названии, вызывало противоречие, недоумение и вопрос. Ведь человек идет на семинар, чтобы получить ответы на вопросы, а на какие – он сам пока не знает.

eИ насколько тема «корпоративная идеология» назрела? И для каких компаний?

Тема действительно назрела. «Корпоративная культура» - понятие уже более-менее понятное. Это введение неких традиций, которые делятся на две категории. Одна часть предписывается буквально - в корпоративном кодексе, в приказе, в договоре, в дресс-коде. А другая часть – неформальная. Это некие «понятия», по которым живет организация. Никто никогда не записывал эти «понятия», но коллектив живет по ним. Например, в некоторых компаниях сформированы модели поведения, которые являются обязательными для исполнения всеми участниками этого процесса, - скидываться на подарки или не пить из чужих чашек. Как правило, часть из них обусловлена бизнес-процессами, а часть - черт знает для чего существует.

Руководство должно влиять на эти процессы. Ведь если в армии командиры не предписывают желаемые модели поведения, то формируются свои законы, которые существуют уже в интересах «дедов». Во многих компаниях сегодня, к сожалению, руководство теряет власть над коллективом. Приказы есть, они доводятся, но не исполняются. Часто бывает, что коллектив не принимает нового руководителя. Сотрудники говорят: «Нам такой начальник отдела продаж не нужен, мы сами справимся!» Акционеры: «Как не нужен? Мы человека искали полгода, мы заплатили кадровой компании…». А отдел продаж говорит: «Мы с ним работать не будем». И акционеры прогибаются под отдел продаж, потому что, если отдел продаж целиком перейдет в конкурирующую структуру – всё, конец.

eВыходит, надо жестко выстроить вертикаль власти, и все будет чудесно?

Если предельно упростить, то поведение человека имеет три мотива поведения. Самый простой способ – это принуждение. Человеку можно пригрозить, и он сделает. Есть другой способ – посулить что-нибудь, вознаградить – мотивирование. И третий способ – убеждение. На мой взгляд, убеждение - самый сильный мотив поведения человека. Мотивирование – это затратный способ, нужно что-то дать, нужен человек, который проконтролирует и вознаградит в соответствии. Принуждение - самый худший способ. Контролировать нужно постоянно, огромные управленческие издержки: над одним копающим должно быть четверо досмотрщиков.

К сожалению, сегодня в бизнесе из-за неумения использовать мотивирование и убеждение превалирует принуждение. Людей пугают, стращают, увольняют. Сегодня много говорят о мотивации, но мало говорят о том, как сформировать убеждение людей - чтобы они поступали нужным образом не из-за того, что шеф сказал, а потому что «а как иначе?». Я за то, чтобы в бизнесе принуждение был минимален, в идеале – чтобы его вообще не было. Врачу звонят ночью и говорят: «Человек заболел», он встает и идет к больному. Его спросишь: «Тебе заплатят за это? Зачем ты идешь?» У врача идеология не позволяет не пойти.

eТогда вопрос: а что такое идеология? Есть точка зрения, что идеология – это как бы линза, через которую человек смотрит на мир.

Хорошая метафора. Я скажу больше, это линза, через которую человек смотрит и не замечает этой самой линзы. Так и человек является носителем какой-то идеологии, которая в течение жизни меняется, но человек этого не замечает, ему кажется, что он так всегда считал. Более того, то, что называется «идеологией», - это наша система взглядов, которая позволяет оправдывать наше поведение, т.е. подводит теоретическую базу под уже совершенное нами и управляет нашими поступками по жизни.

eНо есть еще система ценностей!

Идеология – это и есть система взглядов, куда входит система ценностей как один из элементов. Что такое хорошо и что такое плохо – ценности. Причем объективная реальность не имеет оценок, что такое хорошо и что такое плохо, она привнесена нами. Фактически идеология – это набор, что такое хорошо, правильно, а что - отстой. Вследствие этой системы взглядов формируется наше поведение – под влиянием внутреннего контролера, и тогда нам не нужен Бог, начальник или папа. Внутренний контролер соизмеряет предстоящий поступок со своими понятиями и представлениями и далее либо утверждает его, либо отвергает как невозможное. Понятно, что люди криминала, гаишники, депутаты, мусульмане – все они считают, что правы в своем поведении.

eЕсть ли современные примеры российских компаний, которые испытывали серьезные проблемы или даже погибли, потому что не использовали никаких мотиваций, кроме принуждения?

Десятки, сотни, тысячи погибли. Идеология, если это действительно идеология, носителем не осознается. Человек имеет набор взглядов, но если спросить, в чем его идеология, он скажет «Да никакой идеологии, просто надо жить по-человечески!». Если же человек начнет осознавать свою идеологию – она начнет разрушаться, ведь это значит, что он поймет – его установки на жизнь сформированы тещей, папой, учителем физкультуры в школе.

eТо есть не всем одинаково повезло?

Да. Но если он их осознает, он освободится от этих установок. Поэтому невозможно привести пример компании, в которой идеология была неправильная, а потом стала правильная, и она победила. Компания не осознает, что в ней существует определенная идеология, а руководство не обладает инструментами для тестирования этой идеологии.

eА как же идеологию формировать, если она такая эфемерная, что нами не осознается, а если осознается – то начинает разрушаться?

Приведу пример. Ребенок разбирает машинку , а собрать ее обратно уже не может. Помню, когда был ребенком, разобрал велосипед. После этого он хуже тормозил, но это было неважно, я понимал теперь, как он устроен. Но я, например, ни разу не поднимал капота своей машины. Это делают за меня какие-то люди, которые выставляют мне потом счет. Точно так же сегодня есть некоторые руководители, которые управляют компанией и «никогда не открывали капота». Если что-то плохо, они отдают компанию консультантам, просят разобраться, что плохо, сказать, сколько денег и - «я поехал дальше».

eА руководитель должен уметь «залезать под капот» своему бизнесу?

Если денег у него немного и автомобиль ВАЗ, в котором в принципе можно разобраться, то, конечно, подшаманит чего-то там и поедет дальше. А если автомобиль дорогой и напичкан электроникой, то надо обращаться к профессионалам.

eА как мы можем быть уверены в добросовестности и профессионализме консультанта? И как оценить результат – стало ли лучше?

Консультант, который берется за проект, не всегда гарантирует, что станет лучше. Как и врач, который берется лечить больного. Я как-то неудачно перевернулся на снегоходе и травмировал коленный сустав. Обратился к врачам, и хирург сказал: «Я даю гарантию 40%». Выходит, что 60% он дает, что станет хуже? В Швейцарии мне дали 100%, и я сделал операцию там. Так вот, хирург, который меня оперировал, делает только операции коленных суставов. Этот доктор положил руки мне на колени и поставил диагноз, а уже потом сделал снимок как документ, на основании которого нужно делать операцию. В России мне сначала сделали снимок, потом доктор позвал еще людей, и они долго спорили, что у меня с суставом.

Консалтинг сегодня – это такие две модели операции. «Дайте снимки, дайте цифры, расскажите, что у вас, даю 40% результата, хотя еще не очень понял в чем проблема» - это первая. Есть другая форма консалтинга – два-три вопроса, два-три взгляда - все понял. Сделал диагностику – она подтвердила его предсказания, и далее разработал четкий алгоритм действий. Почему швейцарский доктор так хорош? Потому что он узкий специалист! Наш доктор, можете быть уверены, делает операции от аппендикса до пяток - широкопрофильный. Нельзя быть специалистом в чем-либо, выполняя разноплановые работы. Есть в России такая штука, мы понимаем во всем и понемножку. Мы не специалисты, мы эрудиты. А когда нет технологии, появляются идеи.

eРазве в бизнесе совсем нет места творчеству?

Есть, но у предпринимателя – он креатор, создатель, он делает божественное дело, он устраивает бизнес на свой страх и риск. Он рискует своими деньгами. И он относится к нему соответственно. А вот когда приходит консультант и говорит: «Стоимость проекта такая, независимо от результата, это будет творческая работа» - то это, согласитесь, смешно. Я в консалтинге хочу предсказуемый результат.

eА может быть гарантированный результат? И кто его может дать?

Степень предсказуемости результата – это важный инструмент оценки консалтинга. С оценкой эффективности тренинга все сложно, а с консалтингом проще. Это такое кризисное управление – у вас сейчас такие финансовые результаты, сравним с результатами через год, а вы заплатите 10% от разницы. И скажут в ответ: «Хорошо», надеясь, что результатов не будет и платить не придется. А потом, когда приходит время расплачиваться: «Ничего себе, какая сумма!». Вот вам и гарантированный результат, причем для обеих сторон.

eСколько времени уйдет на внедрение всех этих технологий? Потому что разработать всё – это довольно просто. Разработали, написали, все прочитали, а кто-нибудь скажет: «Ерунда какая-то». А в итоге лежит бумажка запыленная где-то и периодически ее достают: «Ах вот какая у нас миссия!».

Я по образованию учитель русского языка, и первое, на что обращаю внимание, – это язык. Должен обратить внимание, что мы заложники заимствований западной бизнес-культуры. В русском языке «миссия» всегда означало высшее предназначение, с оттенком духовности, самоотречения и альтруизма. Английское mission может означать и это в том числе, но есть и другое значение – просто задача, предназначение, цель протяженная во времени.

Миссия – это трезвая вещь. Например, "Давать людям доступные автомобили" (миссия завода Ford). И этим все сказано - каким будет качество автомобиля, какой будет модельный ряд, какой у него будет «фарш», какое ценообразование, регион распространения, маркетинговая стратегия. А персоналу нужно ясно дать понять, что миссия и прочие требования, документы – это не просто блажь каких-то приглашенных консультантов. Они способствуют оптимизации бизнеса, созданию обстановки безопасности, непредсказуемости и т.д.

eОпять же в этой ситуации есть метод принуждения.

Власть без принуждения невозможна вообще. Я просто за то, чтобы доля принуждения уменьшалась. Уж лучше я заставлю человека выучить технику безопасности, чем потом собирать его тело, разорванное на части.

eВы говорите, что миссия должна пониматься сотрудниками. По сути она – убеждение?

Пока стратегия компании неясна, компания говорит: «Мы будем заниматься этим!» А почему именно этим? Прежде чем выработать миссию компании, идет большая сессия, когда внешний консультант только задает вопросы, а отвечает на них совет директоров, умудренный опытом в этом бизнесе, в котором ничего не понимает консультант, потому что он первый раз имеет дело с финансовой корпорацией или автодилером. Набор вопросов простой: а как, когда вы пришли к этой идее, а вы уверены, а как, а с чего вы взяли, а что вас заставляет так думать. У людей начинается мозговой штурм на эту тему. И тогда компания говорит: «Да, окей. Мы никогда не будем заниматься этим, не будем выходить вот на эти регионы, мы никогда не будем делать это, по крайней мере в обозримом будущем». Фиксируется стратегия компании, после стратегии формулируется миссия, которая ее закрепляет. Корпоративные ценности должны быть целесообразными. Пока нет цели – ничто не целесообразно.

Комментарии

Аноним Анонимович Анонимов
  • Аноним Анонимович Анонимов
Персонал - инструмент в достижении результатов. Люди различаются своими потребностями, поэтому и мотивации их разные. Базовые потребности ( безопасность, комфортные физ. условия, признание, самореализация). Необходимо понимать, менеджер не удовлетворяет потребности сотрудников, но создает условия-возможности для их удовлетворения. Грамотная система мотивации, которая разрабатывалась на основе полученных данных исследования внутри компании, эффективно побуждает сотрудников к деятельности, направленной на достижения целей организации.
Наказание приводит не к результативности, а к избеганию!!!
Если наказание - основная мотивация, а при этом не удовлетворяются даже базовые потребности, ближайшая перспектива - внутренний (возможно и внешний) саботаж сотрудников и полный деструктив в коллективе. На такой телеге далеко не убежишь" (от конкурентов, разумеется). Ответить
Завидую вашей уверенности, однако вот вам провокационный пример: Армия и Церковь, обе эти организации построены на принуждении, однако не думаю, что ваша компания просуществует 2000 лет -:) сразу оговорюсь я не поддерживаю принуждающих -:) Ответить
очень странные , и по-моему, необдманные сравнения - Армия и Церковь. Армия - согласна, Церковь? Какая? -Явно не православная. Ответить
нужно брать на работу людей, которые ХОТЯТ работать, выполнять заданную работу. тогда и принуждать будет некого... 8)

а если человека воротит от собственной работы, то хоть принуждай, хоть премируй - толку никакого Ответить

Добавить комментарий