«Работа в «НЭТА» – это часть жизни»

Елена Климова

Елена Климова

Директор по персоналу компании «НЭТА». Образование: Новосибирский государственный университет, механико-математический факультет. Новосибирский государственный педагогический институт, математический факультет. Сертификат и диплом Школы бизнеса «ЛИНК» Открытого университета Великобритании. Сертификационный курс «1601 – PMBS01 – Стандарт управления проектами ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000. Управление проектами в компании». Сертификат консалтинговой компании «Strategika» по курсу «Построение холдингов: система управления на базе целей и контрольных показателей». Сертификат CBSD по курсу «Система совокупного вознаграждения».

Несколько слов о компании «НЭТА»

«НЭТА» – одна из ведущих компаний на российском рынке информационных технологий – была создана в 1993 году. Отделения компании НЭТА действуют сегодня в семи городах России: Барнауле, Екатеринбурге, Кемерове, Красноярске, Новокузнецке, Новосибирске, Перми. «НЭТА» – надежный партнер компаний-мировых производителей техники и разработчиков ПО. В штате компании – более 1200 сотрудников.

"В свои 15 лет компания «НЭТА» вышла на третий этап – технологичный. Сейчас мы формируем команду ответственных специалистов. Они постоянно повышают квалификацию до уровня, который необходим для решения задач бизнеса. И сегодня «НЭТА» – это семь регионов, это надежное партнёрство, это доверие потребителей и, конечно, своя корпоративная культура," - о том, что сегодня представляет собой компания "НЭТА" и каких специалисты ей требуются, еРаботе рассказала Елена Климова, директор по персоналу компании «НЭТА».

eВ чем главная особенность технологичного этапа развития компании?

На этом этапе ключевую роль играют регламенты и нормативы, в которых зафиксированы технологии бизнеса. Главная задача при их разработке, с одной стороны, сохранить лучшие из достигнутых результатов и решений по ведению бизнеса, а с другой стороны, предусмотреть, чтобы они не тормозили дальнейшего развития и позволили повысить качество работы при оптимальном использовании имеющихся ресурсов.

Нам важно транслировать на всю компанию только те требования, которые проверены нашими специалистами на практике. В разработке наших регламентов и в их внедрении участвуют управленцы всех уровней. Как только документ составлен, его тестируют в рамках пилотного проекта, в ходе которого выявляются все недочеты. После их устранения регламент запускается в масштабах всей компании.

eА в каком виде существуют эти регламенты?

Форматы разнообразны. Это могут быть пакеты документов по бизнес-процессам или стратегическому планированию, отчеты в стандартах корпоративных съездов, учебные материалы – например, «Буклет стажёра» - один из новых и уже успешных стандартов «НЭТА».

e«Буклет стажёра» – это элемент системы адаптации?

«Буклет стажёра» – это системный, технологичный инструмент адаптации, единый для всех региональных отделений «НЭТА». С его помощью наставники вводят в работу специалистов розничного направления – стажёров наших магазинов. Особое внимание в «Буклете» уделяется самостоятельной работе с внутренним порталом «НЭТА». Именно здесь стажёр может получить необходимую информацию о деятельности компании, ее ценностях, принципах работы.

eВы говорите о стажёрах, наставниках. То есть в компании «НЭТА» действует институт наставничества?

Институт наставничества сложился в компании давно и развит достаточно хорошо. Для нашей компании наставничество – это не временное модное поветрие, а устоявшаяся, проверенная традиция, которая приносит хорошие результаты. Чаще всего на входе в компанию кандидат соответствует требованиям на 60-70%. Предположим, это молодой энергичный человек, ответственный, хорошо владеющий техникой или увлекающийся компьютерами. Ему интересно добиваться результата за счёт профессиональных знаний и поведения, интересно находиться среди успешных коллег. Раскрыть потенциал такого стажёра призван наставник. Именно он помогает новичку выйти за 6 месяцев скрупулезной работы на необходимый профессиональный уровень, который будет соответствовать стандартам компании. Роль наставника в нашей компании велика. Кстати, 2008-й год, юбилейный для «НЭТА», объявлен в компании именно Годом Наставничества.

Для компании «НЭТА» наставничество - устоявшаяся и проверенная традиция

Ключевой документ, который регламентирует действия наставника и стажёра на этапе входа в компанию – это план стажировки. В соответствии с ним в роли наставника могут выступить руководители любого уровня, если в зону их ответственности попадает введение в должность этого конкретного сотрудника. Если на этот этап привлекается специалист-эксперт, то его работа дополнительно оплачивается.

eВы сказали, что в «НЭТА» программа адаптации для новых сотрудников длится 6 месяцев. Выходит, чтобы вывести специалистов на необходимый уровень, вы обучаете их в течение полугода. Наверняка, на рынке много желающих заполучить ваших «выпускников» после такой хорошей подготовки. Как ваша компания страхует себя от их потери?

Подготовка у наших ребят серьезная и основательная, поэтому ими интересуются федеральные компании, предлагают им новые задачи и заманчивые условия вознаграждения. Однако у нас есть своеобразная система «страхования» от риска переманивания сотрудников. Назову четыре основных ее компонента.

Во-первых, значительные инвестиции со стороны компании в развитие ответственных сотрудников, которые способны решать достаточно амбициозные задачи. Во-вторых, наша особая корпоративная культура, которая сформировалась за 15 лет. Членам коллектива интересно общаться на профессиональные темы, вместе отдыхать и решать производственные задачи. В-третьих, сложившиеся партнерские отношения между руководителями и сотрудниками. Для их поддержания, в частности, проводится регулярное обсуждение производственных задач на съездах и конференциях. В-четвертых, создаваемая нами система мониторинга оплаты труда. Политика вознаграждения в компании сейчас такова, что мы ориентируемся на средние и максимальные показатели рынка.

eЕлена Владиславовна, Вы упомянули о системе мониторинга заработных плат. В отличие от Москвы, для новосибирского рынка это достаточно свежее течение, в общем-то, как и создание отдельной группы по компенсациям и бенефитам. Чем эта группа занимается помимо мониторинга заработных плат?

Эта группа была создана у нас в августе 2007 года. Её цель – сформировать оптимальную систему вознаграждения и управлять ею. Мы проанализировали существующую систему и определили, как сбалансировать все её составляющие, чтобы они носили мотивационный характер. Зачем это надо? Думаю, многие из моих коллег сталкиваются с такой ситуацией: они предлагают сотруднику достаточно большие деньги, но не видят, чтобы тот испытывал большого удовлетворения, а компания получала бы ожидаемые результаты в работе и поведении. А проблема как раз не в количестве, а в качестве вознаграждения – в его системной основе. Выстраивая эту систему, нужно увязать множество элементов: оклад на рынке – и ценность должности и конкретного сотрудника в компании, окладную часть – и премиальную, результаты деятельности – и ранжированные социальные программы и т.д.

eА какие люди нужны компании сейчас?

Один из принципов нашей компании звучит примерно так: «Мы ищем не хороших людей, а правильных». Что мы вкладываем в этот принцип? На данном этапе развития компании правильный – это сотрудник, который разделяет наши ценности, адекватно относится к своим способностям, оценивает, что он может, а чего нет. Вот с такими людьми нам интересно вступать в диалог и, накапливая профессиональные знания, достигать результатов.

eМожно ли говорить о том, что людей, которые придут к вам, ожидают достаточно серьезные перспективы в плане карьерного роста? Или лучшие места уже заняты?

Мы стабильная компания, поэтому высшее звено сформировано, но в результате регионального развития и внутренних преобразований управленческие позиции возникают. Кроме того, у нас поэтапно продолжается региональное развитие, поэтому часто открываются новые позиции в регионах.

Для реализации карьерных амбиций у нас есть проектная деятельность и наставничество

Здоровые карьерные амбиции своих сотрудников мы понимаем и для реализации этих амбиций у нас есть два серьезных направления – проектная деятельность и наставничество. Работа над проектами позволяет любому сотруднику проявить свои способности как эксперта. И в качестве менеджера проекта у него хорошие шансы показать себя независимо от названия должности. Тем более что в рамках конкретного проекта он может быть главнее генерального директора и других функциональных управленцев.

А что касается наставничества, то в розничном направлении мы вводим новую должность – специалист по продажам-наставник. Это последняя ступенька перед управленческими позициями – заместителя директора и директора магазина. То есть сотрудник приходит в компанию стажёром, потом становится специалистом по продажам, ведущим специалистом, потом он может стать специалистом-наставником, заместителем директора и директором магазина. Все по этой лестнице идут, и ни гонки, ни обид здесь, как правило, не возникает – сотрудники ощущают себя комфортно в своих должностях.

eЧто ж, это как раз подтверждает адекватное отношение ваших сотрудников к себе. Сейчас в российских компаниях есть какое-то нездоровое стремление к карьерному росту. Многие считают так: «Если меня за год не повышают, значит, компания не оценила меня как профессионала и…

… и надо уходить в другую компанию, где меня оценят по заслугам!»… Когда в нашей компании возникают подобные ситуации, мы поступаем следующим образом. Во-первых, ведущим менеджерам, которые хотели бы занять управленческую позицию, мы, руководители высшего звена, говорим о том, что администрирование – это самостоятельный вид деятельности, связанный с ответственностью за сотрудников и работой с регламентами.

Во-вторых, кандидату предоставляется возможность попробовать себя в управленческой роли и выступить наставником для конкретного сотрудника. Перед кандидатом ставятся конкретные цели: чего за определенный период его подопечный должен достичь как в бизнес-показателях, так и в корпоративном поведении. При оценке эффективности потенциального управленца учитывается, в полном ли объёме его стажёр усвоил технологии и насколько успешно он их применяет. Внешняя оценка подкрепляется и результатами квалификационного тестирования, через которое проходят руководители как среднего, так и высшего звена. В-третьих, кандидату в рамках стажировки, согласно плану, предлагается изучить регламенты, в соответствии с которыми ему нужно будет выстраивать свою деятельность.

После прохождения через эти этапы многие решают остаться внутри своей профессии. Ведь на каждом из этих этапов кандидат на управленческую позицию осознает груз обязательств за администрирование и не всегда готов его на себя взять и заняться управлением. И если честно, то к ребятам, которые в итоге отказались от решения ради погон занять управленческую должность, мы испытываем большое уважение: значит, они отнеслись к этому с большой ответственностью.

Наша компания ценит профессионализм сотрудников в тех областях, в которых они работают. Сотрудники это понимают и ответственно выставляют свои кандидатуры на управленцев. А что касается уходов в другие компании, то часто бывает так: сходив "за карьерой" к другим работодателям, наши сотрудники через некоторое время возвращаются в «НЭТА».

eИнтересно, почему люди возвращаются? Что есть такого в компании «НЭТА», из-за чего людям стоит сюда приходить и оставаться надолго?

В современной действительности получается так, что люди живут работой. И руководство нашей компании понимает, что жизнь есть и во время работы. Человек должен приходить на работу с желанием, поэтому у нас дружелюбная атмосфера, в которой приятно работать. А если сотрудник все же решил уволиться, он получает от компании письмо. В письме генеральный директор выражает сотруднику признательность за работу в компании. А в конце письма – постскриптум: «Если вы поймете, что решение расстаться с фирмой «НЭТА» было необдуманным, дорога назад всегда открыта». И многие используют этот обратный билет, потому что работа в «НЭТА» – это часть жизни, которую очень жаль потерять.

Комментарии

Добавить комментарий