«Готти»: в умении меняться – наша сила1

Евгений Сердюк

заместитель генерального директора по работе с персоналом

За 20 лет через компанию «Готти» прошли сотни людей. Кто-то работает здесь с первых лет, кто-то, наоборот, не задержался надолго. Есть и те, кто уходил, поработал в других местах и снова вернулся. Это естественный процесс, ведь любой коллектив – явление живое, постоянно меняющееся. Каким он стал сейчас, на пороге юбилея компании – нам рассказал заместитель генерального директора по работе с персоналом Евгений Сердюк.

eНачнем с небольшого обзора. Сколько сейчас человек работает в «Готти»? Какой основной профиль деятельности у компании, какие ключевые подразделения?

Сейчас у нас работают 75 человек. Подразделения в компании условно делятся на сбытовые и обеспечивающие. С позиций директора по персоналу я, конечно, считаю, что все подразделения вносят свой вклад в успех компании. Как говорится, все профессии нужны, все профессии важны. Тем более, что подразделения эти очень разные по своему функционалу, по тем задачам, которые они решают. Компании нужны и талантливые организаторы, и успешные менеджеры по продажам, и специалисты по бухгалтерскому учету, складские работники, инженеры сервисного обслуживания и многие другие.

Ключевыми, конечно, в любом случае остаются зарабатывающие, сбытовые подразделения. Вся компания, по сути, работает на поддержку продаж, на развитие клиентской базы, на удовлетворение потребностей наших клиентов.

Но при этом мы придерживаемся принципа совместной, консолидированной работы на общий результат. И в компании очень приветствуется способность на поступок — то есть когда человек в сложной или спорной ситуации готов взять на себя чуть больше, чем того требуют его должностные обязанности. У нас не принято проходить мимо выявленной проблемы, даже если вашего подразделения она напрямую не касается.

eДля IT-отрасли сейчас не лучшие времена. Как компания чувствует себя на волне затяжного кризиса?

Это не первый кризис, который компания преодолевает. В предыдущий раз, в 2008, нам пришлось принимать экстренные меры: это и сокращение численности персонала, и курс на сокращение операционных расходов. Это произвело на компанию эффект санации, оздоровления. Мы мобилизовались и уже через год выполнили и перевыполнили все свои плановые показатели. У нас появилась система годового бонусирования, мы взяли курс на уверенное развитие.

Нынешний кризис проявляет себя по-другому. Нестабильность на валютном рынке, снижение рентабельности целых направлений, снижение покупательной способности наших основных клиентов. В этот раз мы тоже реализовали целый ряд антикризисных мер, связанных с оптимизацией штатной численности и ряда бизнес-процессов. Мы решили полностью закрыть наше розничное направление, поставили на долгую паузу направление интернет-коммерции и сосредоточились на обслуживании оптовых и корпоративных клиентов. Основные принципы всех этих преобразований: «издержки — меньше, рентабельность — больше».

В итоге мы сохранили основной профиль деятельности компании, мы не ушли с IT-рынка, но существенно пересмотрели наш продуктовый портфель и наши бизнес-процессы. Мы стали больше ориентироваться на потребности наших клиентов и усилили наш отдел корпоративных продаж. В том числе за счет того, что изменили функционал сотрудников отдела поставок. У них появилось новое направление работы — это сопровождение сделок.

eМногие сотрудники «Готти» проработали здесь много лет — пять, десять и более. Есть те, кто уходил, но потом возвращался. Как удается завоевать такую лояльность у сотрудников? Что они больше всего ценят здесь?

Когда я сам задаю такой вопрос сотрудникам, то получаю ответ: условия. Видимо, это определенная зона комфорта, это привычный функционал, дружный коллектив, хорошие, демократичные отношения между людьми, хороший культурный, интеллектуальный уровень этих людей. И это воспринимается как некое внутреннее нематериальное вознаграждение — возможность приходить сюда, как в свой второй дом, видеть приятных для себя людей, заниматься хорошо знакомым делом.

При этом, конечно, за 20 лет через компанию прошло много людей. Нас даже в шутку называют «кузницей кадров» для новосибирского ИТ-рынка. «Готти» постоянно развивается, и способность быстро меняться со временем стала одним из главных наших принципов. Но не все сотрудники хорошо воспринимают эти изменения. Чаще всего к переменам люди относятся тревожно, порой попросту не готовы к ним. Поэтому для них иногда проще уйти из компании.

eКакими качествами должен обладать сотрудник, чтобы успешно работать в «Готти»?

На данный момент у нас есть открытые вакансии разного характера. На руководящих должностях нам нужны руководители-эксперты. Те, кто уверенно чувствует себя в зоне неопределенности и турбулентности. Сегодня нам недостаточно, чтобы сюда зашел специалист, провел аудит и рассказал нам о возникших проблемах. Мы и сами знаем эти проблемы. Гораздо ценнее, если он еще и предложит решение этих проблем, определит необходимые ресурсы. И самое главное — возьмет на себя ответственность за решение этих проблем.

При этом, как я уже говорил, одна из главных ценностей компании — это способность быстро меняться. Это не просто декларация — мы действительно готовы к любым изменениям, если они осознаны и обоснованы. То есть нужно, чтобы руководитель подразделения понимал — что он делает, для чего, какие последствия могут быть у его действий, какие есть риски, и так далее. Ведь любое изменение сопровождается сопротивлением персонала, дополнительными издержками.

Если говорить о рядовых сотрудниках — то, конечно, они должны быть максимально честными, открытыми, с очень развитыми коммуникативными навыками. Западные HR-специалисты советуют: лучше брать на работу приятных вам людей, тех, с кем у вас совпадают ценности. Из них вы со временем сможете сделать хороших специалистов, развив необходимые компетенции. Если же вы берете людей с хорошими компетенциями, но с ценностями, которые не совпадают с вашими и корпоративными — вы рискуете столкнуться с определенными проблемами.

Но в современных условиях мы предпочли бы, конечно, идеальный вариант — чтобы человек подходил нам и по уровню компетенций, и по менталитету. Чтобы продолжать успешно бороться с кризисом, нам нужен определенный прорыв, поэтому времени на «раскачку», на обучение специалистов почти нет.
Нам нужны мобильные люди. Люди, которые не боятся меняться, готовы осваивать новый функционал. Приветствуем способность к кроссфункциональности.

eКакие возможности для профессионального, карьерного роста есть в компании?

Мне в этой связи очень нравится выражение «Можно лишь привести лошадь к водопою, но нельзя заставить её пить». Мы, конечно, создаем условия и для карьерного роста, и для горизонтального перемещения, но, в конечном итоге, всё зависит только от самого сотрудника, от его желания развиваться. У нас есть яркие примеры «людей, которые сделали себя сами». Это, например, наш коммерческий директор Андрей Касека, который в свое время начинал в одном из наших розничных магазинов. Дмитрий Сапрыкин, много лет возглавлявший наш отдел поставок, когда-то, в конце 90-х годов, начинал у нас с кладовщиков.

Если человек готов выйти из своей зоны комфорта, хочет осваивать новые горизонты — то мы обязательно идем ему навстречу.

eЗа 20 лет в компании наверняка сложились какие-то корпоративные традиции. Расскажите о самых главных.

Начнем с того, что в «Готти» есть свой официальный корпоративный кодекс. Он размещается на специальных стендах в офисе, распечатан в виде буклетов. И мы действительно стараемся им руководствоваться в своей работе.

Первая его версия возникла давно, в 2002 году. И он был действительно нам необходим. Корпоративные ценности все люди понимают по-разному. И Кодекс — это своего рода договоренность, когда люди определяют для себя, что у нас принято себя вести именно так, а не иначе, что у нас именно такие ценности, а не иные.

В разработке и обсуждении кодекса имели возможность поучаствовать все сотрудники компании. Со временем в нем появлялись новые положения, уточнялись какие-то моменты. Нарушения Кодекса, понятное дело, не влекут за собой каких-то административных мер. Но это очень серьезный сигнал для нас — кто выпадает из общей обоймы, кто не придерживается наших общих договоренностей, кто становится аутсайдером в коллективе. Это такая лакмусовая бумажка для нас.

Еще одна славная традиции родилась в один из юбилеев компании. Когда мы отмечали 15-летие «Готти», то решили, что настал момент для публичного признания заслуг людей, которые внесли свой вклад в её развитие. В итоге выделили так называемый Золотой фонд и Серебряный фонд. Деление зависело не только от количества лет, отработанных в компании, но и от личного вклада каждого.

Церемонию чествования этих людей мы проводили в торжественной обстановке, в конгресс-холле гостиницы «Новосибирск», вручали им золотые и серебряные значки, брали небольшие интервью. В общем, все было на высоком уровне, и сотрудники еще очень долго вспоминали об этом мероприятии, им было приятно, что их вклад в общее дело был отмечен. Мы решили, что такое чествование будет проводиться регулярно, каждые пять лет.

Главных корпоративных праздника у нас два — зимой и летом. Зимой мы отмечаем День рождения компании и Новый год. По датам эти два праздника близки, поэтому, как правило, мы их объединяем. Летом же у нас традиционный праздник, приуроченный ко Дню защиты детей. В нем участвуют сотрудники компании со своими детьми. Также мы приглашаем на него наших постоянных клиентов, партнеров, соседей, друзей.

При проведении корпоративных мероприятий мы акцентируем внимание, прежде всего, на создании позитивной праздничной атмосферы, на том, чтобы подарить людям хорошие эмоции. Есть известный принцип — люди легко забудут то, что вы им скажете, но будут долго помнить о тех чувствах, что вы у них вызвали.

Кстати, об этом принципе вообще полезно помнить, общаясь с людьми.

Комментарии

<a href="http://myllinks.com/jpbv7">Заработок 20000 р. ежедневно!</a> Ответить

Добавить комментарий