«Самое главное при приеме сотрудника на работу — удостовериться в 3 вещах»

Владимир Маринович

Экс-генеральный директор «Gettaxi», «Улыбки радуги»«SELA», «Мегамарт»

Экс-исполнительный директор «Vigoda.RU».

Председатель совета директоров бизнес-школы «ВВЕРХ»

Специалист № 1 в России по созданию и управлению командами

В преддверии своего мастер-класса «Команда мечты» центр «Харизма» взял интервью у Владимира Мариновича, в котором ответил на 4 «вечных» вопроса работодателей и рекрутеров — брать ли в компанию людей на вырост, как сделать уход профессионала незаметным для компании, стоит ли руководителю выполнять не стратегические функции в компании, и стоит ли совмещать «службу и дружбу».

e

Владимир, какое Ваше мнение, при наборе персонала предпочтение нужно отдать профессионалу или взять соискателя с горящими глазами, которого можно всему обучить?

Я уже около 10 лет не беру на вырост, потому что это бесполезно. Компания его обучает, а как только он чувствует себя профессионалом — уходит. Это повторялось в моей практике не раз. Сейчас я даже обсуждать не буду такую кандидатуру. Хотя я понимаю, что есть разные подходы — кто-то намерен выращивать кадры, но это не мой выбор. Я хочу, чтобы будущий коллега пришел и сразу начал работать.
Обозначу три критерия, которые мне всегда важны в соискателе:
Во-первых — он должен быть профессионалом, во-вторых — должен хотеть работать, в третьих — у будущего сотрудника должно быть желание жить и действовать внутри коллектива. Если какого-то из этих критериев нет — я этого соискателя не беру в компанию.

e

Как минимизировать расходы компании, если уходит сотрудник, подходивший по всем критериям, профессионал?

Да, бывает, что совершенно неожиданно отличный сотрудник уходит, а иногда при этом причиняет некий вред работодателю. К примеру, сотрудники отдела продаж или маркетинга часто злоупотребляют такой ситуацией, в отличие от главных бухгалтеров, для которых данное поведение — непоправимый ущерб репутации. В собственном бизнесе наблюдал: сотрудник просто не выходит на работу, никого не предупредив, не уволившись, не передав дела, он уходит к конкуренту. Если не брать в расчет этику и мораль, единственный способ бороться с этим — сделать так, чтобы всё знание такого работника было в компании, тогда увольнение сотрудника не принесет вреда компании. Поэтому постоянно нужно вынимать эти знания у него из головы. Создавать бизнес-процессы его зоны ответственности, автоматизировать эти бизнес-процессы, автоматизировать исполнение этих бизнес-процессов и контролировать их исполнение. И после этого он может уйти в любой момент, потому что всё знание сотрудника о клиентах, об условиях работы, о том, как создаются трафики, медиапланы, бюджетирование — всё остается внутри компании.

e

Зачастую многие руководители, предприниматели выполняют годами множество не стратегических операций в организации, забывая про сон и отдых, играя роль человека-оркестра. Как можно уйти от этого?

Я видел компании, в которых предприниматели являются исполнителями этой роли долгие-долгие годы, и я видел обратное, когда уже в течение 2-3 месяцев предприниматель хочет делегировать полномочия. Все зависит от цели предпринимателя. В моем понимании цель предпринимателя состоит в том, чтобы выйти из операций и заниматься тремя главными вещами:
Развивать компанию;
Находить инвестиции — ресурсы для развития;
Собирать команду.

Это самые важные вещи, на которых нужно фокусироваться. Но если предпринимателю нравится заниматься операциями — запретов нет. Это вопрос не о том «что лучше?». Это вопрос только его цели, потому что, если цель бизнесмена — сделать 500 тысяч рублей, 1 млн или даже 1,5 млн руб., когда предприниматель выполняет почти все операции самостоятельно — можно сделать эти деньги. Команда, конечно, потребует затрат. А хорошая команда еще больших затрат, и если не хочется делиться, то делать все самому — это выход. Но если основатель бизнеса ставит перед собой цель за год сделать 100 млн. или 1 млрд, то, конечно, один или даже с партнером он эти деньги не заработает, тут нужна хорошая команда и понимание того, что она стоит своих денег.

e

Согласны ли Вы с утверждением, что «Дружба на бизнесе строится, а бизнес на дружбе — нет»?

И да, и нет. Мне часто задают вопрос, можно ли брать на работу друзей или родственников. Для меня вообще не принципиально, друзья будут в команде или родственники. Самое главное их контролировать. Ведь зачем берут друга или родственника на работу? Потому что есть надежда, что этот работник будет более ответственным, чем малознакомый наемный сотрудник. И конфликты здесь возникают потому, что от друга-коллеги ожидали более ответственного и толкового отношения к работе, а он оказался таким же как все. Поэтому вопрос состоит не в том, родственника, друга или незнакомого человека вы пригласите в команду.Самое главное при приеме сотрудника на работу — очень точно удостовериться в 3 вещах: Он профессионал; Он понимает свои обязанности; Вы понимаете, как вы его будете контролировать. Вот если выполнять указанные пункты, тогда уровень знакомства и родства с коллегой не имеет значения.

Мастер - класс Владимира Мариновича пройдет 23 ноября в Новосибирске.

Подробности на сайте charisma.ru или по телефону (383) 383-07-03

 

 

Комментарии

Добавить комментарий