Re: Моббинг, боссинг и буллинг в ваших компаниях (RE: Мария)

Хочу пояснить по теме:
На бытовом уровне моббинг — это притеснения, унижения, травля человека на его рабочем месте
Боссинг — это разновидность моббинга: любой член коллектива может подвергнуться травле со стороны шефа.
Что же касается буллинга, то этот термин чаще всего используется в англоязычных странах и, по мнению некоторых исследователей, является вопиющей формой моббинга, скажем, когда на сотрудника орут в голос.
Что касается описанной ситуации, то с такими вот горе руководителями, приходилось сталкиваться в своей жизни каждому хотя бы раз в жизни. Эти руководители, которым доставляет радость прессинговать своих подчиненных, прикрываясь тем, что они действуют в интересах бизнеса, а на самом деле просто прикрывая свои проблемы в семье или проблемы с психикой, или не умением просто руководить (ставить задачи, делигировать полномочия), или из-за боязни конкуренции, чтобы сделать свою персону самой незаменимой в этой компании.
Я хочу написать, то что прочитала у очень уважаемого психолога Новосибирска, основателя учебного центра: «Любой крик подобен рвоте. Это выброс психологических помоев. Они порождают только тревогу и сомнения в вашей силе. Они хоть и очищают организм, но крайне неприятно выглядят со стороны.
Гнев  — это психологическая рвота. Гнев отстреливает не окржающих, а самого себя. Вспышки вашего гнева не могут устрашать, а уж тем более вызвать преданность вам. Раздражительность не сила, а признак бессилия. Вы можете ошеломить на короткое время окружающих своими срывами, но в конце концов вас перестанут уважать. И люди поймут, что те, кто не владеет собой просто слабы, и ими можно манипулировать.
Умение сдерживаться достойно восхищения. Если трудно справиться самому, обратитесь к писхотерапевтам.
Признак психологического здоровья — во всем видеть хорошее.
Деспотизм лидера — мина для его авторитета. Принуждающий тип личности склонен доминировать на всех уровнях; настаивать на том, чтобы все строго придерживались прдписанных правил; догматичен и упрям; одержим педантизмом, деталями, рутиной, ритуалами, эффективностью и стройго системой организации.»
И теперь от себя, наблюдала и изучала такого руководителя на протяжении нескольких лет, и видела, как его люди на его крик нашли защиту, просто перестали слушать, у них затуманенные, бессмысленные глаза, понимаешь, что каждый думает о своем и не слышит, что там ему орут, хотя это и касается работы, просто люди нашли защиту от вот этих психологических помоев.
И еще, каждый все-таки должен задать себе вопрос, а нужно ли ему это все терпеть, каждый день, зачем, если вы найдете весомые доводы, то терпите, только научитесь на это реагировать с юмором, или игнорировать, или становиться глухим в этих ситуациях, или представлять орущего в смешной ситуации, например с горшком на голове или сидящим на унитазе.
И еще, не верьте, когда эти руководители тут же вам втолковывают, что вы ни где не нужны, что лучше, чем здесь не будет, это ложь, в том то и дело, что есть лучше, есть интересней, есть там где вас уважают, где вас ценят, где вам платят достойно, очень достойно за ваш тяжелый труд,где человеческий капитал это не просто красиво написанная фраза на бумаге в каком-то локальном нормативном акте. И это я пишу не только для менеджеров, а для простых грузчиков, операторов, упаковщиков, механиков и т.п.
Желаю всем удачи!

Re: Моббинг, боссинг и буллинг в ваших компаниях (RE: Виктория)

Занимательная статья, спасибо )

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Одним из излюбленных инструментов психологического насилия или прессинга является наклеивание ярлыков. На жертву или на объект критики навешивают оценочные эпитеты с остро негативным значением — такие, как «ущербный», «глупейший», «бредовый», «беспомощный», «убогий», «неприглядный», «жалкий», «идиотский», «психованный», «тунеядец», «хреновый» и т.п.
Тут надо напомнить, что этот прием направлен на публику, а не на саму жертву. Поэтому способ противодействия зависит от того, с какого рода публикой мы имеем дело. Если слушатели — люди интеллигентные, зачастую достаточно будет явно указать на то, что оппонент навешивает ярлыки и заменяет аргументы эмоциями. И пояснить, что такое поведение обычно является свидетельством отсутствия аргументов.
В случае же с аудиторией менее вдумчивой — более результативным может оказаться переход на личности, высмеивание оппонента, ответное наклеивание ярлыков и т. п.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Правила критического оценивания
1. Будьте конкретны. Неконкретные претензии — не критика, а всплеск собственного раздражения злости.
2. Будьте нейтральны. Все замечания, критику, претензии и даже обвинения не допустимо выражать эмоционально и в агрессивном тоне. Это вызывает у обвиняемого только защиту и ответное нападение. Процесс переходит во взаимную атаку.
3. Используйте только факты.
4. Осуждайте только действия. Говорить можно только о действиях человека, а не о качествах, свойствах и привычках личности.
5. Проверьте достоверность. Преподносить разоблачающие факты можно только в случае их достоверности, иначе можно быть привлеченным к суду.
6. Напоминайте о последствиях. Говоря о фактах негативного поведения или о нарушениях принятых табу, обязательно стоит вместо привычной оценки сказать о тех последствиях и потерях, которые несет фирма в результате такого поведения ее сотрудников.
7. Инициируйте ответственность за исправление.
8. Используйте воспитательные меры. Различные нарушения нередко хороший повод провести разъяснительную работу среди сотрудников на осознание неосознаваемых ими вредных для компании действий.
9. Будьте терпимы. Часто нарушения и отклонения умащены благими намерениями. И если наказывать за них людей, то можно воспитать слишком осторожных и безынициативных сотрудников. У японцев есть принцип: Наказывать только за повторяющие ошибки. На ошибках люди учатся и растут.
10. Не снимайте вину и с себя. Часто за ошибками и провалами стоят промахи менеджеров. Важно искать причину отклонений, а не виновных.
11. Будьте убедительны в своем возмущении. Делать замечания нужно не агрессивно, но твердо. Люди должны чувствовать силу негодования.
12. Будьте справедливы.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Как правильно общаться с нервными на работе и в жизни?
В повседневной жизни и, главное, на работе вам постоянно приходится сталкиваться с людьми озабоченными, дерганными, нервными, несдержанными, готовыми броситься на вас чуть ли не с кулаками, если посчитают, что их обидели или оскорбили, хотя ничего подобного вы и не помышляли.
Так или иначе, с такими людьми приходится иметь дело и общаться, хотите вы того или нет. Как советуют психологи, главное при таком общении — добиться такой от собеседника ответной реакции, какую вы хотели бы получить. Для этого нужно внимательно следить за языком жестов и телодвижениями «оппонента».
Весьма важно, что когда люди проявляют тревогу и озабоченность, их мозги буквально заклинивает из-за неспособности средней, эмоциональной части головного мозга входить в во взаимодействие с верхней, рациональной частью.
Оказавшемуся в подобной ситуации человеку великих трудов стоит сдержаться и не последовать первобытному животному инстинкту по принципу «вступить в схватку либо бежать». Однако все равно он способен сделать что-то импульсивно, и от этого только станет всем хуже.
Дело в том, что «заклиненный мозг» не может выслушивать указания, тем более выполнять их. Таким образом, чем больше вы говорите с нервным человеком, тем большее давление оказываете на среднюю часть его мозга, отчего, в конечном счете, его мозг еще быстрее захлопнется, как створки моллюска, и не внемлет вашим словам.
Однако есть способы мягкого и доверительного общения, которые могли бы снять напряжение облегчить работоспособность мозга вашего собеседника. Очень важно понимать, что восприятие вашей манеры говорить, необязательно оказывается таким, как вы об этом сами думаете.
Итак, как с наибольшей эффективностью встретить вызовы в диалогах с нервными людьми?
1. Не допускайте манеры разговора, при которой вашему собеседнику будет казаться, что вы говорите с ним так, будто он «пустое место» — это заденет его, и первым желанием станет «смыться» и прекратить беседу при первой возможности.
2. Не стоит прибегать к манере указаний, как будто вы тычете пальцем в лицо собеседника. Ваши слушатели либо примут покорную позу с подбородком, опущенным к шее, всем видом показывая: «пожалуйста, не сердитесь на меня», либо они наоборот вздернут подбородок и сощурят глаза, как бы давая понять: «не смейте говорить со мной в подобном тоне!»
3. Напротив, возьмите на вооружение мягкую манеру разговора. Тогда ваши нервные собеседники начнут в знак согласия покачивать головой, как бы заявляя: «да, в этом есть смысл». Это — наиболее распространенный прием разговаривать. Пусть он будет постоянно в вашем арсенале.
4. Есть и еще один прием задушевной беседы, как если бы неврастеник видел перед собой любящего родителя или бабушку с дедушкой. Тогда собеседник, к которому вы как бы обратили слова: «все будет хорошо, мы сможем все уладить», расслабится от шеи до плеч. Это — пример «интимной беседы». Прибегайте к ней, когда это диктуется обстановкой.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Рекомендации критикующим
1.Решите, есть ли организационные, юридические, статусные основания для критики. Другими словами, определите для себя, достаточно ли хорошо вы знаете суть дела, являетесь ли вы профессионалом (или хотя бы сведущим специалистом) в данной области. Имеет ли ваше подразделение прямое отношение к тому участку работы, сотрудника которого вы собираетесь критиковать? Наконец, располагаете ли вы полной и достоверной информацией об объекте критики? Только задав себе все эти вопросы и имея основания ответить на них утвердительно, принимайте решение о высказывании критических замечаний.

2.Итак, у вас есть основания для критики. Однако для публичной критики очередь еще не дошла: поговорите без свидетелей (особенно если вы руководитель, менеджер) с тем сотрудником, который, по вашему мнению, заслуживает критики. Конечно, если он подвергается критике впервые или допущенные им ошибки ранее не совершались, тогда первый разговор критического характера лучше всегда проводить один на один. Причем руководитель (и рядовой коллега) должен предупредить критикуемого, что, если подобные ошибки повторятся, сфера критики будет расширена, т. е. проступки будут доведены до сведения всего коллектива или вышестоящего руководства. Как правило, такое предупреждение имеет своим результатом исправление ошибок, изменения в служебном поведении и т. п., поскольку никто не хочет того, чтобы о его ошибках знали все окружающие сотрудники или весь коллектив.

3.Есть еще одно незыблемое правило — критику надо начинать с похвалы. Далее можно устраивать сотруднику полный разнос, который тем не менее будет воспринят им как унижение, поскольку в самом начале разговора критикующий показал высокую оценку работы критикуемого. Критикуемый сохраняет уважение к себе, видя, что его прошлые заслуги были оценены верно, и на этом основании более спокойно и без обиды отнесется к критике, сочтя ее тоже справедливой. В итоге критика не «выбивает из седла», человек сохраняет свою работоспособность и желание исправить ошибки, чтобы снова услышать слова одобрения.

4.Четвертое правило этического свойства: следует критиковать работу (поведение, поступки), а не человека. Можно сказать: «Ваша работа выполнена очень плохо, Ваше отношение к служебным обязанностям возмутительно (недопустимо)» и т. п., но нельзя сказать: «Вы плохой человек! Возмутительно, что такого сотрудника, как Вы, вообще приняли на работу!».

5.Критикуя, следует следить за своими интонациями, темпом речи. Нельзя срываться на крик, недопустимы излишне эмоциональные высказывания. Ровный, спокойный тон, ссылка на факты, владение информацией по данному вопросу — необходимые качества критикующих высказываний, и это должно стать этической нормой.

6.Не стоит принимать поспешные решения, надо дать возможность высказаться критикуемому — ведь есть вероятность, что он(а) располагает сведениями, позволяющими оправдать его(ее) поступки или, по крайней мере, увидеть их в несколько ином свете.

7.Для того чтобы критика не была «отчитыванием», чтобы она пробудила у критикуемого сотрудника желание исправить свои ошибки и уверенность в возможности этого, критикующему можно сказать, что ошибаются все, в этом нет ничего особенного, — плохо, когда человек не хочет работать лучше. Тому, кто критикует, полезно вспомнить свои собственные ошибки и сослаться в разговоре на свой опыт в их исправлении. Это расположит критикуемого сотрудника к критикующему, позволит критикуемому избежать большой неуверенности в своих силах, пробудит у него желание преодолеть препятствия, добиться положительного результата, несмотря на допущенные ошибки.

8.Менеджер (или рядовой сотрудник), решивший высказать критическое замечание в адрес кого-либо, не должен ограничиваться критикой. Поскольку он недоволен чьей-либо работой или должностными поступками, логично предположить, что он — в силу опыта, большей компетентности или профессионализма — знает, как выйти из затруднительного положения, как исправить ошибки. Не стоит останавливаться лишь на критике, целесообразно подсказать критикуемому решение трудных вопросов, например, в таких выражениях: «На Вашем месте я бы поступил следующим образом» или: «На основе собственного опыта борьбы с аналогичными ошибками могу Вам посоветовать…» Однако такие рекомендации не должны носить характера снисходительных советов.

9.Последняя фраза критикующего, как и первая, должна содержать мысль, вселяющую в критикуемого веру в собственные силы, в способность справиться с ошибками и недостатками, например, такую: «Я Вас знаю достаточно долго как добросовестного и опытного сотрудника и уверен, что Вы справитесь с недостатками и ошибками в своей работе».

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Рекомендации критикуемым
1.Первое, что стоит сделать тому, кого критикуют, чтобы снизить «болевой порог» критики: помнить, что критика — это знак того, что вас принимают всерьез, вас замечают — ведь вами недовольны, потому что от вас ждали большего. Другими словами, оценка ваших профессиональных способностей, компетентности была достаточно высокой, о вас думали хорошо. В данной ситуации сама логика вашего служебного положения требует, чтобы вы смогли, сумели снова заставить думать о себе хорошо. Не расстраивайтесь сильно: раз вы смогли это сделать в прошлом, сумеете и теперь.

2.Постарайтесь справедливо посмотреть на себя: на свою работу, на свое служебное поведение и поступки. Разве вы не можете работать лучше? Скажите спасибо судьбе, которая через критику предоставила вам шанс усовершенствоваться как профессионалу и специалисту.

3.Свой ответ на практические замечания начните примерно следующими словами: «Я полностью согласен(а) с критикой. Без сомнения, я мог(ла) бы сделать работу лучше (быстрее, безошибочнее и т. п.). Благодарю за высокую оценку моих возможностей». Похожей фразой можно закончить свой ответ на критику. У находящихся рядом сотрудников, внимающих этим словам, складывается впечатление, что все прекрасно: ведь критикуемый не огрызается, не озлобляется, он согласен с критикой; кроме того, слова «я мог бы эту работу сделать лучше», «высокая оценка моих возможностей» остаются в сознании у присутствующих. Если это собрание отдела или общее собрание, то ведь не все и не всегда внимательно следят за ходом обсуждения и неотрывно вслушиваются в каждое произносимое слово. Например, критическое замечание присутствующие вполне могли пропустить мимо ушей, а слова «высокая оценка моего потенциала» и «сделать лучше» были услышаны и удержались в сознании и памяти.
Автор имеет возможность сослаться на собственный опыт, когда ему пришлось ответить на критику следующей тирадой: «Позвольте мне выразить глубокую благодарность тем, кто высказал критические замечания в адрес моей работы, продемонстрировав тем самым доверие ко мне как к человеку, способному принять, правильно понять, оценить и разумно учесть высказанные пожелания. Нет сомнений, я могу работать лучше, тем более в таком высококвалифицированном, высокоорганизованном коллективе». Один из присутствующих, благополучно читавший журнал (незаметно) во время всего совещания, спросил потом у автора: «Я не понял, за что тебя хвалили, или это ты кого-то хвалил?».

4.Еще одна полезная сторона критики, которая помогает дать должную оценку позиции критикующего: если он хотя бы однажды делал это без свидетелей, то он действительно беспокоится о том, чтобы работа была выполнена как можно лучше. Если же критика звучит как гром среди ясного неба в присутствии коллег, хотя ранее была возможность критиковать наедине, значит критикующего мало беспокоит само качество работы. Для него важнее выступить перед коллегами и руководством в роли негодующего обличителя

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Как Вы, уважаемые руководители и собственники, становитесь жертвами шантажа подчиненных? В какой момент допускаете ошибку и начинаете сами верить в правильность происходящего и ощущать личную зависимость или даже зависимость целого бизнеса от одного или нескольких человек?
Все очень просто. Этот момент называется — цейтнот…
Чаще всего этот момент наступает в связи с проведением в компании организационных мероприятий, направленных на изменение масштабов деятельности. Тогда все на взводе, большинство сидит в офисе по 10 часов и более, огромный поток информации давит на сотрудников, а топ-менджменту необходимо еще держать под контролем реакцию внешней бизнес-среды. И вот тогда начинаются срывы, плавно или резко переходящие в открытый шантаж.
А Вам итак очень тяжело и стенания подчиненных оказывают дополнительное давление на мозг и хочется избавиться хотя бы от этого и возникает страх, а если он(а) и правда сейчас психанет и швырнет заявление на стол?! Кому тогда звонить и задавать вопросы? Кому тогда поручить написать меморандум? А кто рассчитает инвестпроект?
И именно в тот момент кажется: «А вот сейчас заплачУ и эти страхи прекратятся, и он(а) спокойно уйдет на свое место и будет своевременно поставлять такие замечательные таблички»… И Вы выделяете того, кто стоял ближе и стонал убедительнее.
А дальше? А дальше цейтнот закончился, а метка исключительности одного/одной остается. И снять Вы ее уже не можете ни по этическим соображениям, ни по трудовому законодательству. И начинают происходить еще более странные вещи. Он(а) свободно входят в Ваш кабинет и звонят по «важным» вопросам, предлагают Вам даже не помощь, а поддержку в подготовке, а то и проведении совещания/презентации.
И мало кто в этот момент может честно сказать: «Стоп! Была ситуация, которая заставила пойти у тебя на поводу. Но ситуация закончилась. И закончилась несправедливо для всех остальных участников событий, которые также сидели и пахали. Возрадуйся полученному и иди — работай».
И вот, все вокруг замечают, что у Вас появилась «правая рука», без которой Вы — никак. Вам задают вопросы: «А кто это?» и «Почему его/ее тоже надо пригласить?» и Вы как-то вдруг включаетесь в этот сценарий и начинаете объяснять, что это тот/та, который(ая) отвечает как раз за эту тему, а еще и за ту и за ту тоже.
У прочих Ваших коллег в какой-то момент начинают появляться сомнения, а насколько действительно Ваше протеже компетентно, что они вынуждены с ним обсуждать те вопросы, которые обсуждали с Вами. Но Вы уже забыли, как так случилось, что Вы не одни на этой сцене и спешите развеять все сомнения. Вы пиарите того(ту), о ком, возможно даже и не вспомнили бы если бы не случилось того первого неприятного разговора о его(ее) незаменимости.
А дальше наступает очередной цейтнот и выше описанная цепь событий повторяется.
Вы — на игле. Вы незаметно для себя создали себе образ волшебника, от которого зависите. Зависите настолько, что Вам не приходит в голову разобраться, а есть ли другие альтернативные кандидаты, способные выполнить эту работу.
Но!!!
Все мы ходим под Богом и, что случится с Вами, с компанией, если Ваш волшебник попадет под машину? Ваша деятельность или деятельность компании прервутся навсегда? Думаю, что вряд ли. Так, может, надо было сразу мысленно отправить «под колеса» того, кто в трудный для Вас момент схватил Вас за горло?
Знаю, что найдутся оппоненты, которые зададут вопрос: «А может это вовсе не шантажист, а недооцененный очень ценный сотрудник?». Ответ — «Может…»
Как избежать ситуации попадания в зависимость от того, кого Вы, в свое время, наняли?
Ситуаций цейтнота, когда Вам уже «не до чего» и хочется, чтобы все быстро и успешно завершилось и уже неважно какой ценой, — не избежать, но к ним можно подготовиться, «зарядив» определенным образом человеческий ресурс.
«Зарядив» — это значит замотивировав на подвиг:
 официально — сразу договориться со всей командой о том, что будет безумно сложно, но Вы готовы воздать должное;
 деньгами — определить вознаграждение каждого по результатам достижения цели или озвучить: «Денег — не будет. Жизнь сейчас такая. Но после рывка должно все исправиться и тогда, если все будет хорошо, можно будет вернуться к теме денег»;
 не деньгами — это презентовать: амбициозные цели, бесценный опыт, будущие перспективы, — в конце концов, взять на «слабо».
Проще говоря — цейтнот надо продать тем, кто в нем будет жить, и пройти традиционную процедуру инициирования проекта, имеющего цели, сроки, ресурсы.
В этом случае нет никаких недомолвок и любой, пришедший торговаться должен иметь очень веские причины для этого, так как правила уже установлены и они едины для всех.
И если к Вам, во время цейтнота, все же пришли и попытались в красках описать свою «реальную» стоимость, то — не поддавайтесь. Вас шантажируют, Вам впаривают мысль о собственной исключительности. Представьте, как это псевдо-божество попадает под машину. Ваша жизнь рушится? Деятельность компании останавливается? Нет и нет! Предложите собеседнику вернуться к этому разговору после ОБЩЕГО успеха.
Настоящий профессионал может обратиться к Вам с предложением обсудить его вознаграждение и положение в компании по результатам большой работы, предупредив, что текущие его не устраивают. Он не опустится до высокопарных истерик. Его обращение — это серьезный повод провести его переоценку, но только в соответствии с правилами, установленными в компании.
А чем опасны шантажисты, помимо того, что раздражают тех, кто не может «отстоять свои права»?
Они опасны!
Опасны не только потому, что те, «кто не может отстоять свои права», могут без предупреждения покинуть компанию, и тогда совсем неочевидно сможете ли вы обеспечить нужное качество работ, имея только Ваше божество под рукой.
Потерявший голову от собственной исключительности шантажист, действительно начинает чувствовать себя хозяином компании. И вот здесь начинаются катастрофы, масштабы которых зависят от позиции, которую он занимает в управленческой иерархии.
Для того чтобы сохранить свои позиции, шантажистам необходимо, чтобы среда, которая их вознесла до текущего уровня, оставалась неизменной. Они не потерпят конкуренции, они не допустят проведения каких бы то ни было изменений, направленных на повышение прозрачности бизнеса и уж тем более не дадут оценить свою деятельность. Шантажисты всеми силами сопротивляются любым изменениям в компании, масштабы которых не могут контролировать, а значит, и не могут гарантировать неприкосновенность собственной персоне.
А с определенного уровня развития чувства собственной исключительности, они начинают воровать. Воровать в широком смысле этого слова — от взимания мзды (откатов) с контрагентов компании, до проталкивания проектов, направленных на поддержание собственного реноме.
И, может, все-таки пора хотя бы часть незаменимых гениев подвести к обочине?

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

А защититься от начальников-психопатов проще простого. Если Вам слишком досаждают устрашающие «танцы» Вашего босса, надо всего лишь мысленно поставить стенку между ним и собой. Создайте между вами экран. Для этого следует вообразить непробиваемую стену. Из чего Вы ее соорудите — дело Вашего воображения. Из кирпича, стали, бронированного стекла, просто плотного воздуха, магнитного поля… И Вы вдруг увидите, как брызжущий слюной и топающий ногами большой босс станет Вам абсолютно безразличен.

В этом случае перемена разительна. Они вдруг становятся вежливыми и спокойными. Даже доброжелательными. Чаще всего у них возникает неподвластное им чувство уважения к человеку, которого они не могут «пробить».

Еще психологи советуют накрывать таких боссов воображаемым стаканом. Но это уже не совсем гуманно — они начинают чувствовать себя весьма неуютно, нервничают и, ощущая свое бессилие перед Вами, начинают вымещать злобу на других сотрудниках.

Научитесь вызывать в своих ощущениях такое спокойное безразличие и включайте его тогда, когда Вам это надо. По крайней мере, с таким приемом Вы гарантированы от непрошеного давления на Вашу личность.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Реакция на стрессовые ситуации
Очень часто наши эмоциональные проявления на работе, особенно в стрессовых ситуациях, приводят к тому, что наши действия становятся крайне непродуктивными. Есть несколько типично деструктивных реакций, которых стоит избегать:
■«Все пропало». Эта пессимистическая реакция не только плохо говорит о сотруднике, но и демотивирует окружающих его людей. Тот, кто реагирует таким образом, воспринимается как человек, не умеющий держать удар, работать в стрессовых ситуациях, ему вряд ли доверят серьезный проект и не будут продвигать по служебной лестнице.

■«Все виноваты». Эта реакция еще более деструктивна и приводит к неизбежному возникновению конфликтов: начинаются ссылки на виноватых, оправдания вместо поиска решений. В конце концов, все обижены друг на друга, а в будущем такие проблемные ситуации, скорее всего, буду повторяться снова и снова.

■«Я виноват». Так легко стать «козлом отпущения», потому что всегда найдутся люди, которые будут рады, что их-то никто не обвиняет! Однако вопрос вновь не решен, и есть риск повторения неприятных ситуаций в дальнейшем.
Единственная конструктивная реакция на стрессовые, конфликтные или проблемные обстоятельства состоит в постановке вопроса: «Как нам улучшить ситуацию?» и в и ответе на него. Именно это действие помогает погасить конфликт в зародыше, а также найти реальные пути решения. Человек, у которого такая реакция является основной, доминантной, считается, как правило, надежным, конструктивным и, что называется, problem solver. Именно такие люди особенно ценятся в условиях нестабильной бизнес-среды и частых перемен.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Эмоциональная компетентность — искусство идентифицировать свои чувства в момент, когда вы их испытываете, и в результате лучше понимать свое поведение и рационально выбирать свои реакции.
Конечно, сила переживания и проявления эмоций у людей зависит от состояния нервной системы и типа темперамента, но не в меньшей степени на нее влияет воспитание и жизненный опыт.
Сразу оговоримся, что эмоционально устойчивым считается не тот человек, кто не испытывает эмоций вообще, а тот, чье эмоциональное возбуждение, несмотря на сильные раздражители, не превышает пороговой величины, и в его поведении не наблюдается нарушений. Проще говоря, он реагирует на ситуацию уместно с точки зрения решаемой задачи, затрачивает на это необходимый минимум усилий и получает максимально возможное удовольствие от процесса.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Не может быть великим тот, кто принижает окружающих.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Ни один человек на свете не кричит, когда ему хорошо.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Не лидерское поведение:
1. Не подавать признаков естественной натуры
2. Быть суровы и сухим или эмоционально разнузданным
3. Быть всегда правым
4. Не признаваться в том, что ты что-то не знаешь
5. Проявлять подчиненность перед начальником (лидер делает начальнику деловое предложение)
6. Использовать теорию Х в управлении
7. Считать, что у тебя достаточно опыта для того, чтобы не интересоваться мнением других
8. Держаться привычного

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Руководитель провоцирует конфликты в компании в том случае, если:
несправедливо оценивает результаты деятельности работников;
нечетко формулирует задания;
игнорирует мнения других;
ущемляет права подчиненных, злоупотребляя своим служебным положением;
несправедливо распределяет обязанности между подчиненными;
ведет себя с окружающими грубо и высокомерно;
испытывает ревность к сотрудникам, пользующимся авторитетом среди коллег, руководителей и клиентов;
ставит подчиненных в положение неопределенности в различных рабочих ситуациях (не говорит ни «да», ни «нет»).

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Как показывает практика, жизнь спокойнее в компаниях, имеющих четкие правила разрешения конфликтов, с которыми ознакомлены все сотрудники. Так, в эти правила можно включить следующие пункты:
— четкое соблюдение иерархии, то есть с неформальным лидером переговоры ведет только непосредственный начальник, а не какой-либо другой менеджер (в том числе специалист по персоналу);
— за решение конфликта полностью отвечает непосредственный менеджер — это его работа;
— основа для решения конфликта лежит в области корпоративных целей и стратегии компании и т.п.
Очень часто демократичным, «душевным» кадровикам сотрудники жалуются друг на друга. Решая конфликт, важно не только соблюсти тактичность, но и не лишить сотрудников самостоятельности, превратившись в «центр по приему жалоб». Опытные кадровики не остаются в стороне от проблем, но побуждают работников брать на себя ответственность за разрешение конфликта.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Патология «агрессивной активности». Правильной позицией руководителя является: «Накричу на них, хуже не будет».
Данный тип патологии проявляется в агрессивных выпадах руководителя по отношению к сотрудникам. Руководитель своим недовольством, резким осуждением и неодобрением может направить определенное поведение сотрудников, но, когда срыв и прессинг собственными негативными эмоциями, крик и претензии становятся для него нормой, можно говорить о больших психологических проблемах руководителя, поведение которого демотивирует коллектив и свидетельствует об унижении, но не того, на кого «обрушивается» руководитель, а самого управленца. Он «падает» в глазах коллектива, тем самым порождая неуважение к себе. Для сотрудников, мотивированных ценностями более высокими, нежели получение заработной платы, такой тип отношений является мотивационно разрушительным.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Новая экономическая ситуация заставила обратить внимание на новые способы управления сотрудниками, так как антикризисные действия зачастую приводили к сопротивлению и недовольству работников. Появилась необходимость в компетенции, которой раньше не уделялось должное внимание: умение вдохновить на более активную работу — часто без изменения материальной мотивации, — найти позитив в изменениях рынка, предотвращать и регулировать конфликты. Все эти качества связаны с эмоциональным лидерством и эмоциональным интеллектом.
Пожалуй, самый характерный признак человека с высоким EI (эмоциональный интеллект) — доброжелательность. Он умеет контролировать негативные эмоции, что позволяет избегать конфликтов, обзаводиться полезными контактами и производить приятное впечатление на окружающих.
Также эмоционального интеллектуала отличает высокий уровень самомотивации: у него есть самостоятельно выработанная система ценностей, установки, которые он осознает и которым следует. Он прекрасно знает, почему ведет себя так или иначе в различных ситуациях, четко понимает мотивы других людей, что делает его практически неуязвимым для манипуляторов. На окружающих люди с высоким EI оказывают магнетическое воздействие, поскольку излучают оптимизм и способны погасить любой конфликт.
Эмоциональный интеллект необходим в любой профессии, предполагающей общение с людьми, то есть фактически в 95% случаев. Роль эмоционального интеллекта в карьерном продвижении огромна. Уровень EI свидетельствует о том, насколько хорошо мы умеем обращаться со своими эмоциями. Можно сказать, что EI — это осознанность.
Когда возникает кризисная ситуация, мы часто занимаем оборонительную позицию, обвиняя в случившемся окружающих людей или обстоятельства, что неправильно. Такое поведение говорит о том, что это человек с неразвитым эмоциональным интеллектом. Проактивный сотрудник способен вовремя остановиться, успокоиться и спросить себя, чего именно он хочет и что нужно сделать, чтобы достичь цели. Такой работник обязательно добьется успеха.
Самый насущный вопрос, который приходится решать ученым, — можно ли развить в себе это качество — эмоциональный интеллект. Чтобы ускорить процесс развития эмоционального интеллекта, нужно активно работать над собой.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Виктория)

Как развить эмоциональный интеллект? Менеджер Манфред де Врис в книге «Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта» дает ряд практических советов:
 Научитесь осознавать собственные эмоции. Чаще задавайте вопрос: «Действительно ли это то, чего я хочу?»
 Управляйте эмоциями. Если вы чувствуете, что назревает конфликт и вы можете сорваться, возьмите тайм-аут, поразмышляйте и отвлекитесь.
 Активно слушайте. Необходимо полностью включаться в процесс беседы. Не стоит стесняться лишний раз уточнить, что собеседник имел в виду.
 Слушайте глазами. Умение читать язык жестов пригодится вам не только для того, чтобы понимать истинные эмоции собеседника, но и для того, чтобы самому подавать правильные сигналы.
 Адаптируйтесь к эмоциям. Ваша задача — научиться «считывать» чужие эмоции.
Что такое EI?
Эмоциональный интеллект (EI) включает в себя четыре базовые составляющие:
1. Самосознание
Анализ собственного эмоционального состояния, понимание влияния эмоций на принятие решений. Адекватная оценка своих способностей. Развитие интуиции.
2. Управление собственными эмоциями
Открытость по отношению к окружающим, собственные принципы и ценности. Позитивная оценка ситуации, желание и умение находить решения в сложных ситуациях.
3. Эмоциональная чуткость
Умение прислушиваться к чувствам других людей, способность понимать чужие потребности.
4. Управление эмоциями других людей
Умение продать идею, нарисовать захватывающую картину будущего. Способность предотвращать и регулировать конфликты.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Манипуляторам присущи определенные манипулятивные приемы. Остановимся подробнее на некоторых.
Ссылка на авторитет. Для убеждения манипулятор ссылается на авторитетное для его собеседника лицо, на высказывания выдающихся людей, руководителей, на общественное мнение. Например: «Вы же знаете, как к этому относится Иван Иванович».
Лесть или комплимент. Доброе слово, как известно, и кошке приятно. Все мы чувствительны к комплиментам, ведь, выслушивая приятные слова в свой адрес, мы испытываем удовольствие от полученного одобрения. Комплимент создает позитивную атмосферу для манипулирования. Цель комплимента: воздействуя через подсознание на эмоции и чувства человека, запрограммировать его на определенные действия, выгодные манипулятору. Например: «Марина, твой отчет просто безупречен. Как тебе это удается? А у меня так не получается, помоги мне проверить эти цифры». И вот уже работа сделана чужими руками.
Раздражение собеседника. Основная цель этого приема — вызвать эмоциональную реакцию на высказанные упреки, обвинения или же оскорбления. Обычно в ответ на высказывания типа «Хуже вас эту работу никто не мог бы сделать», «Ваши подчиненные всегда отличались непрофессионализмом», «Вам не приходило в голову, что это глупое предложение?» человек теряет контроль над ситуацией. А ведь чем импульсивнее наша реакция, тем выше число интеллектуальных просчетов. Пока мы находимся в состоянии возбуждения, слова партнера не доходят до нас, мы не способны вести диалог, затрудняемся найти нужное решение. В таком состоянии легко проиграть переговоры, сделать ошибочное, невыгодное для себя заявление.
Принуждение. Манипулятор прибегает к скрытой или прямой угрозе наказать партнера, если он не будет действовать, как того ожидает субъект манипуляции. Обычно он рассказывает о последствиях, которые нанесут большой ущерб жизненно важным интересам и целям собеседника, если последний не согласится действовать в нужном направлении.
Видимость заботы. Манипулятор демонстрирует полную солидарность с партнером по общению, но лишь для того, чтобы успокоить его согласием, отвлечь, а также ослабить психологическое противостояние. Он преувеличивает свою заботу, любовь, внимание, делает вид, что помогает вам расти, оберегает от неприятностей. Такая «помощь» может включать совет, доброе слово, поддержку при сложных обстоятельствах, выполнении ответственных заданий, что воспринимается человеком с благодарностью. Именно этой благодарностью и воспользуется затем манипулятор. Дружеская рука ложится вам на плечо, и вы даже не успеете заметить, как она окажется у вас на шее.

Re: Психологическое насилие в ваших компаниях (RE: Мария)

Что же делать, чтобы не попасться на удочку манипулятора?
Отслеживайте свои эмоции. Если вы вступаете во взаимодействие с кем-то и не знаете, манипулируют вами или нет, то попытайтесь разобраться в том, что чувствуете, слышите и видите. Резкий эмоциональный всплеск, возникающий у вас в ответ на действия партнера, может быть сигналом начала манипулирования.
Сохраняйте душевное равновесие. Старайтесь понять, к чему вас на самом деле склоняют, обратите внимание на то, что именно вас просят сделать. Используйте различные приемы, помогающие восстановить эмоциональное спокойствие. Порой бывает достаточно сказать себе: «Осторожно, манипуляция!», и это начинает действовать отрезвляюще.
Постарайтесь подойти к ситуации с рациональной позиции. Подумайте над тем, что это вам даст, куда вас приведет, что от вас потребуют взамен. Вы должны сами решить, эффективно или неэффективно ваше поведение с точки зрения достижения ваших целей.
Переведите общение на уровень цивилизованного взаимодействия или разрывайте отношения. Если вы видите, что ваш партнер по общению говорит убедительно и задушевно о том, что не является предметом ваших интересов или противоречит вашим нравственным, деловым и интеллектуальным установкам, то прервите контакт немедленно. Конечно, отказывать всегда трудно, на это и рассчитывает «игрок» человеческими душами. Чтобы справиться с этим, заготовьте фразу, которая нейтрализует любые домогательства. Например: «Боюсь, вы сильно преувеличиваете мои достоинства (возможности, способности). В нашей компании любой сотрудник способен выполнить требуемые операции по обслуживанию клиентов». Манипулятор наверняка с жаром бросится доказывать, что это не так. В таком случае переведите разговор на другую тему, сошлитесь на то, что вас ждет срочный звонок, незаконченные дела и т.д. Манипулятор, скорее всего, оставит вас в покое, будет искать себе другую жертву.